Снижение мотивации сотрудника происходит в несколько этапов. Конечно же, у каждого человека реакция носит индивидуальный характер, но существуют общие закономерности. Выделяют три этапа демотивации.
Первая стадия демотивации - у сотрудника "легкий стресс"- он растерян и пытается понять с чем связан его дискомфорт: с начальством или компанией в целом. Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными: сотрудник по-прежнему легко контактирует с коллегами и руководством. Поэтому любые отклонения от обычного поведения должны насторожить непосредственного руководителя.
Следующий этап демотивации проявляется в виде открытого недовольства. Его признаки могут быть различными: игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение (возможно, неосознанное) от выполнения заданий под незначительными предлогами. Любые противоречивые указания руководителя порождают у демотивированного сотрудника чувство собственного бессилия и его поведение становится демонстративным. Цель такого поведения сотрудника - зарекомендовать себя с лучшей стороны, и одновременно сделать руководителя виновным в неудаче. Однако на этом этапе сотрудник еще надеется на изменение ситуации, он способен вернуться в компанию. На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с непосредственным начальством и активнее интересуется поисками другой работы.
На заключительном этапе демотивации происходит полное "отчуждение"сотрудника от руководства и компании в целом. На данной стадии сотрудник уже не пытается возродить собственный интерес к работе, а только - самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, конфликтует с коллегами. На этом этапе сотрудник постоянно подчеркивает пределы своих обязанностей, ограничивает их до минимума. Человек не проявляет инициативу, старается отмежеваться от компании.
После этого этапа существует всего два пути развития ситуации.
Переход в другую компанию - так чаще поступают топ-менеджеры и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке.
Сотрудник остается в компании - это, как правило, сотрудники, кому не удается найти работу или их связывают с компанией долгосрочные обязательства. Работник воспринимает работу как неизбежную каторгу.
Постоянно "гореть" на работе способны только единицы. Очень важно вовремя заметить признаки потери интереса персонала к работе и найти способы мотивировать демотивированного сотрудника.
Система мотивации в большинстве случаев ограничивается принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и пр. Однако этого оказывается недостаточно для поддержания энтузиазма персонала. Не стоит забывать про вторую половину мотивации - внутреннюю. Сложность состоит в том, что внутреннюю мотивацию трудно измерить. Но делать это необходимо, так как ее потеря моментально отражается на финансовых результатах и на внутреннем климате компании.
Причины демотивации
Любые проявления потери интереса к работе - это уже конечный результат. Снижение мотивации может происходить в течение достаточно длительного времени (пока "терпение не лопнет"), а может произойти в один момент. Все зависит от значимости негативных факторов для конкретного человека и от продолжительности их влияния. В любом случае демотивация происходит результате воздействия нескольких факторов. Каждый человек воспринимает давление обстоятельств по-своему, поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. Это зависит от персональной системы убеждений, ценностей и уровня самооценки человека. Для одних снижение уровня зарплаты становится причиной принятия решения об увольнении. Для других же - стимулом повышения собственной производительности труда.
Поэтому после того, как руководитель заметил и распознал "симптомы" демотивации следует найти причины такого поведения сотрудника. Методы зависят от стадии процесса демотивации.
Например, на начальной фазе демотивации достаточно провести откровенный разговор с сотрудником, "здесь и сейчас" разобраться с причинами его растерянности, тревоги, напряженности, и наметить пути решения. Если в ходе конструктивной беседы будут найдены ответы на вопросы "что именно не устраивает сотрудника в работе?" и "что конкретно компания может ему предложить?", то падение мотивации можно предотвратить.
Однако более эффективной является многосторонняя диагностика. Когда руководитель определяет не только степень демотивации конкретного сотрудника, а оценивает мотивационный климат подразделения или организации в целом. Соединение различных методов необходимо тогда, когда заметно снижается продуктивность работы целого коллектива, а не только отдельного работника. Как показывает практика, если носителем "вируса" демотивации является неформальный лидер, то, через семь - десять дней симптомы начинают наблюдаться и у других.
В таком случае рекомендуется проводить анонимные опросы персонала и выяснять их уровень удовлетворенности работой. Его может осуществить внутренняя служба по управлению персоналом, а также внешние консультанты. Результаты такого мониторинга очень четко показывают руководству компании, чем именно в наибольшей степени довольны и недовольны его подчиненные: психологическим климатом, стилем руководства, собственным рабочим местом, компенсационным пакетом, т.д. Таким образом, можно определить проблемные зоны организации и найти причины потери мотивации тех сотрудников, которые близки к "отчуждению" от компании и уже не идут на откровенный разговор.
В основе демотивации, могут лежать как внутриорганизационные, так и личные проблемы сотрудника.
Специалисты выделяют несколько самых распространенных внутриорганизационные причин демотивации персонала:
- нарушение негласного контракта со стороны работодателя,
- неиспользование навыков специалиста, игнорирование его инициативы,
- отсутствие чувства причастности к компании и перспектив профессионального роста,
- недостаточная оценка достижений сотрудника.
Личными мотивами снижения рабочего энтузиазма могут выступать, например, проблемы в семье. В этом случае роль непосредственного руководителя и всего коллектива сводится к психологической поддержке коллеги. Еще одна возможная причина - эмоциональная истощенность человека. Возобновить работоспособность такому специалисту помогает отпуск или кратковременный отдых.
Еще одним важным демотивирующим фактором может служить стиль управления непосредственного руководителя. Во многих случаях потеря интереса к работе связана с некорректной мотивацией конкретного человека, с игнорированием его внутренних мотивов. Для результативной мотивации подчиненных менеджеру необходимо четко представлять, какими критериями руководствуется человек при принятии решений, что является для него главным стимулом в работе.
Устранение причин демотивации
После выяснения причин демотивации следует этап их устранения. Руководителю следует принять решение что делать с работником: мотивировать или увольнять?
На начальных стадиях демотивации еще есть шансы открыть у работника "второе дыхание". Если демотивация носит ситуационный характер, то для этого достаточно ликвидировать ее причину. Успех зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворить требования персонала. Однако в некоторых случаях тратить ресурсы компании на восстановление "погасших" сотрудников не целесообразно.
Специалисты по персоналу отмечают, что если отсутствие интереса к работе у отдельных сотрудников стало привычкой (заключительный этап), то избавить коллектив от таких людей будет просто полезно. Такие расставания безболезненны, если сотрудник не особо ценен для организации. Если же это одна из ключевых фигур для компании, то следует еще побороться. Можно, например, перевести на такой участок работы (новое подразделение, проблемный коллектив), где он сможет применить знания и навыки по-новому. Но всегда нужно помнить, что грань между тем, когда за сотрудника еще стоит бороться, и когда - уже нет, очень тонкая. В ситуации, когда сотрудник уже принял решение об уходе, его возвращение может иметь вредные последствия. И самое рациональное решение этой проблемы - поиск и обучение преемника.
Ниже приведены основные факторы потери мотивации у персонала, возможные причины их возникновения и рекомендации по их устранению.
1. Нарушение негласного контракта.
Причина - реальная "среда обитания" в организации не соответствует ожиданиям работника, не реализуются его внутренние мотивы.
Решение - предоставление кандидату максимально реалистичной информации о компании при отборе, формирование реалистичных ожиданий, а не "радужных перспектив".
2. Неиспользование навыков сотрудника.
Причина - специалист, слишком квалифицированный для данной позиции. Сотрудник "скучает", не реализовывая свои навыки.
Решение - ставить задачи (возможно, проектные), которые ему позволяют задействовать неключевые навыки.
3. Игнорирование идей и инициативы.
Причина - сотрудник выдвигает одну идею за другой, а руководители из-за недоверия или нежелания менять привычную рутину отмахиваются от них.
Решение - прислушиваться к идеям и предложениям, всегда объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации в организации.
4. Отсутствие чувства причастности к компании.
Причина - часто у младшего персонала складывается впечатление, что они являются людьми "второго сорта".
Решение - формировать командный дух во всех подразделениях компании.
5. Отсутствие личного и профессионального роста.
Причина - рутинная работа, долгосрочная деятельность, результат которой ощутим через длительный период времени.
Решение - для работников "рутинной" сферы ставить краткосрочные задачи, а долгосрочные проекты разбивать на этапы, где показателен промежуточный результат.
6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства.
Причина - сотрудника не выделяют из общей массы, не замечают успехов в его деятельности.
Решение - обращать внимание на победы сотрудника, поощрять всегда если не финансово, то в словесной форме. Пересмотреть критерии оценки результатов, может быть они завышены?
7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Причина - жесткие структурные ограничения для карьерного роста. Субъективизм руководителя при принятии решений о перемещении сотрудников.
Решение - применять различные изменения статуса без изменения должности (руководство проектом и т.д.).
Вконтакте
Одноклассники
Из этой статьи вы узнаете:
- Демотивация персонала – что это такое
- Какие методы профилактики демотивации персонала существуют
- Какие факторы влияют на демотивацию персонала
- Что делать, если сотрудник демотивирован
С демотивацией персонала периодически сталкивается каждая компания, в штате которой насчитывается хотя бы 2-3 человека. Незаинтересованный сотрудник крайне невыгоден организации и приводит к постепенному снижению прибыли. Явление демотивации персонала имеет вирусный характер – сначала недовольство работой демонстрирует один член коллектива, и вскоре его мнение начинает поддерживать весь штат специалистов. В чём суть этого феномена, как с ним бороться, и какие меры профилактики существуют? Об этом мы с вами поговорим в нашей статье.
Что такое демотивация персонала
Снижение уровня интереса специалиста к работе происходит поэтапно. Естественно, каждый человек реагирует по-своему, но можно выделить некоторые общие тенденции. Различают 3 этапа угасания интереса к работе.
Первая стадия демотивации характеризуется«лёгким стрессом» для сотрудника. Он начинает испытывать некий дискомфорт, растерянность и пытается выяснить, в чём причина: в начальстве или компании в целом. Внешне эти изменения не особо заметны: данный специалист, как прежде, поддерживает контакт с коллективом и руководящим составом. Поэтому непосредственный начальник должен быть особо внимательным к любым отклонениям в поведении своих сотрудников.
Вторая стадия демотивации характеризуется открытым недовольством. Такое поведение может проявляться в игнорировании рекомендаций руководителя, демонстративной агрессии, уклонении (может быть, и неосознанном) от исполнения своих обязанностей под любым незначительным предлогом. Каждое противоречивое указание начальника вызывает у демотивированного специалиста ощущение бессилия. В итоге такой сотрудник начинает демонстративно проявлять своё недовольство с той целью, чтобы показать себя с лучшей стороны и в то же время обвинить директора в неудаче.Тем не менее на данной стадии он ещё питает надежды, что ситуация изменится к лучшему, и может вернуться в организацию. Как правило, в этот период сотрудник избегает прямых контактов с руководством и активно ищет новую работу.
А вы знаете, что материальная мотивация сотрудников не всегда работает? И что иногда возникает ситуация, когда для мотивирования конкретного работника нужна нематериальная мотивация. Пройдите тренинговую программу и создайте систему мотивации сотрудников для вашей компании.
Заключительный этап демотивации персонала характеризуется полным «отчуждением» от руководителя, коллектива и организации в целом. На этой ступени сотрудник компании уже оставил попытки вновь пробудить интерес к своим должностным обязанностям. Он испытывает разочарование по отношению к руководству, предприятию и своей работе, не желает больше сотрудничать и идёт на конфликт с коллегами. При этом сотрудник постоянно подчёркивает круг своих полномочий, ограничиваясь до минимума в выполнении должностных обязанностей. Он больше не проявляет инициативу и старается оградить себя от организации. Как правило, выделяют только 2 возможных способа развития подобной ситуации:
- Специалист переходит в другую организацию – этот вариант приемлем для топ-менеджеров и высококвалифицированных специалистов, востребованных на рынке труда.
- Человек продолжает работать в этой компании. Обычно это касается тех сотрудников, кому не удалось найти новое место, либо тех, у кого с данной организацией заключен длительный трудовой договор.
Руководитель должен уметь своевременно реагировать на потерю мотивации специалистов к выполнению своих должностных обязанностей, а также использовать различные способы, чтобы вновь заинтересовать их.
Как правило, система стимулирования подразумевает под собой повышение заработной платы, предоставление компенсационного пакета и прочие материальные и моральные поощрения. Но, как показывает практика, зачастую ситуация от этого существенно не меняется. Важно понимать, что внутренняя мотивация важна ничуть не меньше, а где-то играет и более значимую роль. Проблема в том, что она с трудом поддаётся измерению. Тем не менее руководитель обязан учитывать особенности внутренней мотивации персонала, поскольку это напрямую отражается на прибыли и психологическом климате внутри компании.
Узнайте: как добиться от персонала максимум результата, затрачивая минимум усилий на тренинге
Каковы причины демотивации персонала
Потеря интереса к выполнению рабочих обязанностей является конечным результатом. Процесс снижения мотивации, как правило, происходит в течение довольно длительного периода времени, но в некоторых случаях наступает внезапно. Во многом это определяется значимостью отрицательных моментов для конкретного сотрудника и продолжительностью их воздействия. Однозначно можно утверждать, что демотивация персонала формируется под воздействием целого комплекса факторов. Каждый человек по-разному реагирует на жизненные обстоятельства, и один и тот же стимул одного специалиста может мотивировать, а для другого – наоборот, стать причиной потери интереса к работе. Такое различие в восприятии объясняется индивидуальной системой убеждений, ценностей и уровнем самооценки каждой личности. Например, одни сотрудники увольняются после того, как им понизили зарплату, другие – наоборот, повышают свою производительность труда.
Именно поэтому после выявления и распознания «симптомов» демотивации того или иного специалиста руководитель должен определить причины его поведения. Подходящий для этого способ нужно подбирать исходя из того, на какой стадии находится данный процесс. К примеру, на начальном этапе угасания интереса к работе целесообразно организовать доверительный разговор с сотрудником, чтобы выявить причины его дискомфорта, тревожности и напряжённого состояния, а также постараться найти выход из ситуации. Если беседа пройдёт в конструктивном ключе, и он ответит на вопросы «что вызывает недовольство?» и «какие шаги должна предпринять компания, чтобы устранить данные препятствия?», тогда уровень мотивации перестанет падать.
Но в данной ситуации можно использовать более эффективный метод многосторонней диагностики. Данная техника подразумевает не только определение степени недовольства работой того или иного сотрудника, но и оценку мотивации и демотивации персонала в целом. Использование комплекса методов актуально в том случае, когда ощутимо падает уровень продуктивности трудовой деятельности всего коллектива, а не только одного специалиста.
Если выясняется, что «распространителем» демотивации персонала является неформальный лидер в коллективе, то уже в течение 7-10 дней «признаки болезни» проявляются и у других сотрудников.
В целях профилактики рекомендуют периодически использовать анонимные опросники, чтобы выявить степень удовлетворённости коллектива работой. Проведение такого исследования можно доверить внутренней службе по управлению кадрами, а также сторонним консультантам. Анализ результатов данного мониторинга даёт возможность руководителю получить чёткие показатели, какие именно факторы демотивируют сотрудников, а какие стимулируют повышение интереса к работе: психологический климат в коллективе, стиль руководства, собственное рабочее место, социальный пакет и многое другое. Так вы сможете выявить основные проблемные зоны компании, а также определить, в чём заключаются причины демотивации тех специалистов, которые уже не идут на контакт и близки к этапу «отчуждения» от организации. Развитию демотивации персонала способствуют внутриорганизационные и личные проблемы работников.
Факторы демотивации персонала, причины возникновения и способы устранения
| Основные причины потери мотивации | Причины их возникновения | Рекомендации по устранению |
| Нарушение неофициальных договорённостей | Окружающая среда в компании не удовлетворяет сотрудника, препятствует реализации его внутренних мотивов. | Предоставлять каждому кандидату на вакантную должность актуальную информацию об организации в процессе отбора. Необходимо формировать реалистичные ожидания, а не радужные перспективы, которые не соответствуют действительности. |
| Игнорирование навыков специалиста | Руководитель взял на работу сотрудника, уровень квалификации которого значительно выше требуемого. Его навыки не реализуются, и ему становится скучно. | Разработать дополнительный ряд задач, которые помогут специалисту проявить свой потенциал и знания. |
| Отсутствие поощрения работников за проявление инициативы | Активные сотрудники предлагают свои креативные идеи, а руководитель отказывается менять привычный ход работы. | Начальнику следует прислушаться к предложениям своих специалистов. Если идея является нецелесообразной, нужно объяснить работнику, почему она неприемлема. |
| Отсутствие чувства единения с компанией | Зачастую внештатные работники не считают себя полноценными членами коллектива. | Необходимо сформировать командный дух в каждом отделе организации. |
| У специалиста отсутствует личный и профессиональный рост | Рутинный и однотипный режим работы, результат трудовой деятельности виден только после длительного периода времени. | Задачи для специалистов рутинной деятельности должны носить краткосрочный характер. А длительные проекты следует подразделять на несколько этапов, после выполнения каждого из которых должен быть виден промежуточный результат. |
| Руководитель не признаёт достижения и результаты сотрудника | Игнорируются и не поощряются успехи специалиста | Руководитель должен быть внимательным к достижениям своего сотрудника, использовать материальную и словесную форму поощрения. Проанализируйте оценочную систему результатов, может быть, критерии завышены? |
| Отсутствие карьерного роста специалиста | Наличие жёстких структурных ограничений для изменения статуса сотрудника. Начальник руководствуется субъективным мнением при продвижении специалистов по карьерной лестнице. | Директору следует менять статус сотрудника, сохраняя при этом его должность. Например, он может поручить специалисту руководить тем или иным проектом. |
Демотивация персонала: 7 неприемлемых подходов руководства персоналом
Как показывает практика, во многом мотивация сотрудника зависит от его непосредственного руководителя. Это означает, что специалистов не устраивает именно директор, а не работа в целом.
Перед тем, как менеджеру приступить к процессу повышения уровня мотивации сотрудников, следует продумать грамотную стратегию. Ниже мы рассмотрим некоторые принципы, которые крайне губительно отражаются на работе персонала.
Как делать нельзя:
- Придумывать кучу глупых правил. Каждая организация имеет свой регламент. Но данные принципы должны быть обоснованными и направленными на организацию грамотной системы сотрудничества. Следует избегать чрезмерно строгих правил явки на работу или отмены начисления премиальных выплат, которые негативно сказываются на настроении специалистов. Когда сотрудники ощущают, что находятся под постоянным пристальным наблюдением, это неизбежно приводит к демотивации персонала.
- Игнорировать достижения работников . Многие руководители недооценивают своих сотрудников, скупы на похвалу и воспринимают работу на износ как должное. Когда директор отмечает персональные успехи своих специалистов, он демонстрирует своё уважение к их труду. Руководитель должен находить контакт со своими сотрудниками, чтобы ориентироваться, какие факторы благоприятно влияют на их мотивацию (например, возможность карьерного роста и уважение со стороны коллег), и своевременно отметить их качественно выполненную работу.
- Нанимать и продвигать по службе не тех людей . Обычно самые инициативные и старательные специалисты хотят, чтобы их рабочий коллектив состоял из таких же сотрудников, как и они. Если руководитель не заостряет внимание на подборе исключительно достойных кадров, то рабочий персонал будет проявлять недовольство. Ещё хуже, когда по карьерной лестнице продвигают не тех людей, которые этого заслуживают. Каждый человек будет расстроен, если он в течение долгого времени работал на износ, а заветное повышение досталось тому специалисту, к которому начальник просто более доброжелательно настроен. Естественно, начинает прогрессировать демотивация персонала, и многие достойные сотрудники, которых своевременно не оценили, покидают компанию.
- Обращаться со всеми одинаково . Если руководитель придерживается данного подхода, то самые активные и трудолюбивые сотрудники перестают использовать свой внутренний потенциал, понимая, что они получат ровно такую же заработную плату, как и самые пассивные специалисты в коллективе.
- Игнорировать плохие результаты . Важно понимать, что труд каждого специалиста в коллективе имеет значение. И даже высокое качество работы сотрудников не сможет скрыть недостатки самого слабого из них. Нужно учитывать, что когда кто-то выполняет свои обязанности не в полную силу или безнаказанно ошибается, то это может распространиться на весь персонал, в том числе и на самых инициативных и высококвалифицированных специалистов.
- Нарушать свои обещания . Когда руководить выполняет взятые на себя обязательства, то он мгновенно приобретает авторитет в глазах подчиненных, подтверждая, что он честный человек, которому можно смело доверять (данные качества являются важнейшими для начальника). Но если директор по каким-либо причинам не выполняет свои обещания, тогда его воспринимают как лживого, равнодушного человека, не уважающего труд других. Кроме того, руководитель своим поведением подаёт пример всему персоналу.
- Быть безразличным. Как правило, большинство людей уходят с места работы из-за руководителя, а не из-за работы. Лидирующие компании всегда следят за тем, чтобы их менеджеры сочетали в себе необходимый набор профессиональных и человеческих качеств. В этом случае руководящий состав искренне рад успехам своих сотрудников, сопереживает тем, кто находится в кризисной ситуации, и старается объективно оценивать труд специалистов. Директор, который остаётся равнодушным к своим подчинённым, сам провоцирует развитие демотивации персонала, потому что невозможно ежедневно взаимодействовать с тем, кому интересна исключительно своя выгода и ничего более.
4 ошибки руководителя, приводящие к демотивации персонала
Ошибка 1. Беспорядок в задачах
Проблема. Руководитель поручает менеджеру заняться дополнительным срочным проектом, не учитывая текущие задачи. В итоге специалист не справляется с поставленным планом и вместо поощрения получает выговор. И в другой аналогичной ситуации сотрудники уже будут игнорировать такие поручения от руководства, что в свою очередь приведёт к лишним ошибкам, которые своевременно не будут замечены и исправлены. Согласно результатам исследований, более половины менеджеров не в состоянии выполнить задание качественно и в установленный срок, если они параллельно занимаются дополнительным проектом. Также нейрофизиологи доказали, что работа в режиме многозадачности снижает уровень производительности труда, провоцирует стресс и ослабление концентрации внимания.
Пример. Менеджер в течение двух недель контролировал процесс поставки кабеля в строящиеся жилые дома. Он произвёл необходимые расчёты и провёл переговоры с заказчиком. Но начальник отдела продаж электротехники пришёл к выводу, что данный проект в этом месяце не принёс достаточной прибыли, и перенаправил менеджера на поставку сырья для строительства метро. Под конец месяца заказчики из метрополитена «заморозили» сделку. В итоге первый клиент (застройщик) уже приобрёл необходимый товар у конкурирующей компании.
Таким образом, менеджеру не удалось выполнить план, вместо поощрения от начальника он получил выговор и написал заявление на увольнение. Данный случай является ярким примером демотивации персонала. Чтобы разобраться в сложившейся конфликтной ситуации, необходимо тщательно проанализировать работу всего отдела. Плановые показатели не были достигнуты большинством менеджеров. Для того чтобы выяснить причины, обратились к сотрудникам. Подчинённые сошлись во мнении, что руководитель нецелесообразно расставил приоритеты и не прислушался к другим специалистам.
Таким образом, произошла замена начальника отдела. Нового топ-менеджера посвятили в ошибки его предшественника. У него был свой подход к внеплановым проектам: в первую очередь он анализировал уровень потенциальной прибыли и выяснял, что выгоднее – новый проект или выполнение намеченного плана. Если он приходил к выводу, что проект долговременный и не окупится в первый месяц, то обращался за рекомендацией к коммерческому директору. В подобной ситуации, как правило, срок нового проекта просто переносили ещё на 1-2 недели. При необходимости руководитель отдела переориентировал менеджера на выполнение приоритетной задачи и подвергал коррекции его план. В результате данных манипуляций продавцы выполняли намеченный план на 98%.
На заметку. Когда вы разрабатываете план задач, прислушивайтесь к мнению подчинённых. Дайте им возможность определить, какой проект будет приоритетным на данный момент. Когда специалист сам распределяет трудовые обязанности, его уровень ответственности и эффективности повышается.
Ошибка 2. Пренебрежение личными результатами
Проблема. Каждый человек дорожит собственным вкладом в общее дело. Специалисту важно ощущать, что компания им дорожит. Если менеджеры работают в команде и получают обратную связь от руководителя в виде «общей похвалы для всех», тогда личные результаты сотрудников попросту игнорируются. После этого начинают проявляться первые признаки демотивации персонала, и работники перестают вкладывать свои усилия.
Пример. Компания решила приступить к продаже нового товара посредством розничных сетей Санкт-Петербурга. Каждый ритейлер выполнял трудовые обязанности под руководством своего менеджера. Команда активно включилась в работу, но не все компании соглашались сотрудничать.
Руководителю данной организации удалось наладить дружеский контакт с одним из производителей электротехники. Были проведены конструктивные переговоры. Бизнес-партнёр предложил в помощь свои контакты и переговорил лично с рядом ритейлеров, в том числе и с некоторыми представителями магазинов, которые ранее отказались взаимодействовать с менеджерами.
Таким образом, руководителю компании удалось заключить договор о сотрудничестве с 80% розничных продавцов из всего списка, а менеджерам - всего с 20%. Тем не менее без участия подчинённых такой результат вряд ли был бы достигнут, потому что именно их успехами оперировало начальство, когда предоставляло доказательства выгоды сотрудничества. Еженедельно проводились собрания, на которых освещались промежуточные результаты деятельности. На итоговом совещании руководитель поблагодарил каждого сотрудника за личный вклад в решение задачи.
На заметку. Если вы хотите вовлечь менеджеров в командную работу, стоит разбить каждую трудовую задачу на несколько этапов. Сотрудники должны чётко представлять, какие результаты вы хотите от них получить через определённый промежуток времени.
Ошибка 3. Рискованные эксперименты
Проблема. Руководитель коммерческого отдела посещает тренинги по управлению персоналом и изучает специализированную литературу. Он стремится применить полученные знания на практике. Руководитель рассчитывает на то, что рекомендации бизнес-тренеров помогут повысить уровень эффективности продавцов, и проводит ряд экстремальных экспериментов: кардинально меняет состав команды, поручает менеджеру за двое суток проработать «мёртвую» клиентскую базу. При этом он просто отдаёт приказы, никак их не комментируя. Таким образом, происходит демотивация персонала, и менеджеры перестают доверять такому руководителю.
Пример. После прохождения одного из бизнес-тренингов коммерческий директор решил внедрить новую систему, повышающую эффективность труда работников. Руководитель поручил менеджеру по продажам совершить телефонный звонок новому клиенту, с которым, по его словам, уже были обговорены все детали сотрудничества. Цель начальника заключалась в том, чтобы продавец вёл себя решительно во взаимодействии с потенциальным потребителем, поскольку директор уже обсудил всё заранее. Но в процессе телефонного разговора менеджер выяснил, что никаких договорённостей не существовало, и, соответственно, почувствовал, что его обманули. Данный сотрудник воспринял этот эксперимент крайне негативно и поделился своими эмоциями с коллегами, которые его поддержали. Таким образом, данная ситуация стала причиной демотивации персонала.
На заметку. Внедряйте новшества в рабочий процесс постепенно. Проводите эксперименты не более 3 дней в месяц. Если метод окажется действенным, этого времени окажется достаточно, чтобы заметить положительные изменения. А в случае неудачи это никак не отразится на выполнении плана.
Ошибка 4. Задержка зарплаты без объяснений
Проблема. Для менеджеров установлен определённый день (например, первое число каждого месяца), когда они получают заработную плату. Безусловно, задержки выплат могут быть по уважительным причинам: к примеру, вовремя не поступили деньги от клиентов. Тем не менее менеджеры испытывают негативные эмоции из-за создавшихся обстоятельств. А руководитель не считает нужным объяснить им причину возникшей ситуации. Если задержки зарплаты станут регулярными, то менеджеры сначала потеряют мотивацию к работе, а потом и вовсе уволятся из компании.
Пример. Сотрудникам начисляется заработная плата до четвёртого числа каждого месяца. Как правило, бухгалтерия осуществляет перевод денежных средств первого числа. Тем не менее периодически специалисты получали зарплату в конце срока или на день позже. Это было обусловлено тем, что клиенты несвоевременно оплачивали заказы. Менеджеры не были предупреждены, и уровень их производительности труда снижался. Они обсуждали проблему в коллективе и проявляли недовольство. Создавшаяся ситуация стала причиной демотивации персонала. Тогда было принято решение: оповещать менеджеров о точной дате выплаты заработной платы первого числа каждого месяца. Руководитель сообщал данную информацию лично.
На заметку. Когда вы понимаете, что ваши сотрудники не смогут получить зарплату своевременно, необходимо их об этом предупредить. Если вы по каким-то причинам не можете этого сделать лично, то дайте соответствующее поручение вашему заместителю или секретарю.
Постоянно "гореть" на работе способны только единицы. Как вовремя заметить признаки потери интереса к работе и чем мотивировать демотивированного сотрудника - основной вопрос, технология поиска ответа на который должна оттачиваться менеджерами ежедневно.
Система мотивации в большинстве компаний ограничена принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и пр. Однако этого оказывается недостаточно для поддержания "рабочего энтузиазма" персонала. Ибо очень важной составляющей является внутренний настрой работника. И задача хорошего менеджера - умело управлять обеими половинками мотивации. Особенную сложность тут создает то, что внутреннюю мотивацию трудно измерить. Но можно и нужно, ибо ее потеря моментально отражается и на финансовых результатах, и на внутреннем климате в компании. "Вирус" демотивации распространяется в организации очень быстро, а зачастую и незаметно. Как не допустить распространение этой корпоративной болезни? На каком этапе еще не поздно вернуть рабочий энтузиазм сотрудника? Каким именно это сделать? Для решения данной задачи необходимо уметь распознавать тревожные симптомы и вовремя устранять причины.
Сценарии демотивации
Снижение мотивации сотрудника происходит в несколько этапов, каждый из которых сопровождается внутренней борьбой. Ирина Зайцева, директор Центра развития персонала "Лидер" так описывает их. "Вначале человека охватывает тревожное состояние, которое сопровождается удивлением и недоумением. Далее следует поиск обоснований ("почему так происходит?"), а происходящее сравнивается с внутренней системой ценностей и убеждений ("подходит это мне или нет?"). На основе такого анализа принимается решение - "что я в этой ситуации буду делать?". А в результате проявляется выбранный тип реакции (от игнорирования до саботажа)". Конечно же, у каждого человека реакция носит индивидуальный характер, но существуют общие закономерности.
"Типичный признак первой стадии демотивации, которую можно охарактеризовать как "легкий стресс" - недоумение и растерянность сотрудника, - говорит Руслан Лемещук, руководитель по обучению и организационному развитию SUN Interbrew Ukraine. - Вопрос, который чаще всего возникает у работника в этот момент: "С кем или с чем связан дискомфорт: со мной, с начальством или организацией в целом?" Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными. Поэтому любые отклонения от обычного поведения должны насторожить руководителя". Валентина Бичковская, директор департамента персонала компании "Юнитрейд", подчеркивает, что на этой стадии большое значение имеет управленческая и социальная компетентность непосредственного руководителя, его умение заметить то, что еще ярко не выражено. Ведь на данном этапе сотрудник по-прежнему легко контактирует с коллегами и руководством.
Следующий этап демотивации проявляется в виде открытого недовольства. Его признаки могут быть различными: игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение (возможно, неосознанное) от выполнения заданий под незначительными предлогами и т.д. "На этом этапе любые противоречивые указания руководителя порождают у демотивированного сотрудника чувство собственного бессилия, - утверждает Руслан Лемещук. - Поэтому его поведение становится демонстративным. Цель этих демонстраций - зарекомендовать себя с лучшей стороны, и одновременно сделать руководителя виновным в неудаче. В то же время, у сотрудника еще теплятся подсознательные надежды на изменение ситуации. Он еще готов "вернуться" в компанию". На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с непосредственным начальством и активнее интересуется поисками другой работы.
Заключительный этап потери мотивации имеет наиболее яркие внешние проявления, поскольку происходит полное "отчуждение" сотрудника от руководства и компании в целом. На данной стадии сотрудник уже не пытается возродить собственный интерес к работе, а только - самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, что зачастую становится причиной конфликта с коллегами. Поэтому основной "симптом" этой фазы - постоянное подчеркивание сотрудником пределов своих обязанностей, а также сужение их до минимума. Своей манерой действий, которая характеризуется безынициативностью или же открытым негативизмом, специалист старается отмежеваться от компании.
После этого этапа существует всего два возможных сценария развития ситуации. Первый - переход в другую компанию. Его, как правило, выбирают топ-менеджеры и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке. Второй вариант - сотрудник остается в компании, но воспринимает работу как неизбежную каторгу. В его поведении доминируют апатия, подавленность, страх перед работой. Это участь тех сотрудников, кому не удается найти работу или их связывают с компанией долгосрочные обязательства.
Как найти причину?
Любые проявления потери интереса к работе - только вершина айсберга. "Снижение мотивации может происходить в течение достаточно длительного времени (пока не переполнится "чаша терпения"), а может произойти в один момент. Все зависит от значимости негативных факторов для конкретного человека и от продолжительности их влияния", - говорит Ирина Зайцева. В любом случае демотивация - результат воздействия нескольких факторов. Ведь каждый человек воспринимает угнетающее давление обстоятельств по-своему, поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. В первую очередь, это зависит от персональной системы убеждений, ценностей и уровня самооценки этого человека. Для одних снижение уровня зарплаты становится причиной принятия решения об увольнении. Для других же - стимулом повышения собственной производительности труда.
Поэтому следующий шаг руководителя после того, как он заметил и распознал "симптомы" - поиск глубинных причин поведения сотрудника. Инструментарий, который должен применяться, во многом зависит от "запущенности" процесса. По опыту Валентины Бичковской "на начальной фазе демотивации достаточно провести откровенный разговор с сотрудником, "здесь и сейчас" разобраться с причинами его растерянности, тревоги, напряженности, и наметить пути решения. Если в ходе конструктивной беседы будут найдены ответы на вопросы "что именно не устраивает сотрудника в работе?" и "что конкретно компания может ему предложить?", то падение мотивации можно предотвратить.
Впрочем, более эффективной является многосторонняя диагностика. Когда руководитель определяет не только степень "разочарованности" конкретного сотрудника работой, но и оценивает мотивационный климат подразделения или организации в целом. Соединение различных методов необходимо тогда, когда заметно снижается продуктивность работы целого коллектива, а не только отдельного работника. Ведь, как показывает практика, если носителем "вируса" демотивации является неформальный лидер, то, через семь - десять дней симптомы начинают наблюдаться и у других.
В таком случае HR-консультанты рекомендуют проводить анонимные опросы персонала и выяснять их уровень удовлетворенности работой. Его может осуществить внутренняя служба по управлению персоналом, если такие методики в организации уже отработаны. Привлечение внешних консультантов необходимо в том случае, если требуется максимально непредвзятая оценка ситуации или если компания впервые проводит такой аудит. Ведь результаты такого мониторинга очень четко показывают управленцу, чем именно в наибольшей степени довольны и недовольны его подчиненные: психологическим климатом, стилем руководства, собственным рабочим местом, компенсационным пакетом, средствами ведения их деятельности т.д. Таким образом, можно точно определить те проблемные зоны организации, которые требуют коррекции. Кроме того, итоги этих исследований помогают найти ключ к раскрытию истоков потери мотивации тех сотрудников, которые близки к "отчуждению" от компании и уже не идут на откровенный разговор.
Индивидуальный подход
Следующий шаг, после проведения "разбора полетов" - устранение причин демотивации. Специалисты российской консалтинговой компании ИКФ "АЛЬТ" выделяют несколько основных: нарушение негласного контракта со стороны работодателя, неиспользование навыков специалиста, игнорирование его инициативы, отсутствие чувства причастности к компании и перспектив профессионального роста, а также недостаточная оценка достижений сотрудника. В таблице мы приводим демотивирующие факторы в порядке очередности их возникновения у сотрудника на новом месте работы. Впрочем, каждый их них может стать причиной разочарования даже у "старожил" компании. Поэтому приведенные в таблице рекомендации по устранению "белых пятен" в системе мотивации актуальны для всех категорий сотрудников.
В основе демотивации, по опыту Аллы Коняевой, менеджера психологической службы агентства "Анкор С. В.", могут лежать не только внутриорганизационные, но и личные проблемы сотрудника. Например, когда снижение рабочего энтузиазма связано с проблемами в семье. В этом случае роль непосредственного руководителя и всего коллектива сводится к психологической поддержке коллеги. Еще одна возможная причина, которую также можно выяснить в беседе с сотрудником - эмоциональная истощенность человека. Возобновить 100% работоспособность такому специалисту помогает отпуск или кратковременный отдых.
Еще одним важным демотивирующим является стиль управления непосредственного руководителя. HR-консультант Анжела Ястреб отмечает, что "во многих случаях потеря интереса к работе связана с некорректной мотивацией конкретного человека, с игнорированием его внутренних мотивов. Ведь сами по себе компенсационный пакет, система поощрений и наказаний, принятые в организации, человека не мотивируют. Для их результативного воздействия менеджеру необходимо четко представлять, какими критериями руководствуется человек при принятии решений. Что для сотрудника является главным стимулом в работе ("почему я хочу работать в этой компании?"): возможность общения с коллегами, материальное вознаграждение, стабильность и т.д. Определить глубинную иерархию мотивов возможно, проанализировав, каким принципами руководствуется сотрудник в жизни, почему выбрал ту или иную профессию, менял места работы и т. д". Ведь за шаблонным "стремлением к профессиональному росту" может скрываться, например, желание человека работать в престижной компании. Учитывая этот стимул, руководитель имеет возможность грамотно мотивировать данного специалиста.
Вот пример одной возможной классификации мотивов деятельности, которая дает "ключ" к пониманию внутренних стимулов персонала. Согласно ей, работники делятся на две категории. Первая - те, кто мотивируется по принципу "если ты не выполнишь задание, то не получишь того-то". Вторая категория - те, кого привлекает процесс достижения цели, и важны перспективы, а не фиксированные достижения. Для них характерно стремление "к чему-либо", а не "от чего-либо". И те, и другие будут эффективными сотрудниками, если при постановке задачи и оценке результата эти особенности будут учтены. Подобная диагностика, как правило, должна проводиться HR-менеджером и линейным руководителем при приходе сотрудника в компанию. В том случае, если недочеты в управлении замечены уже в ходе текущей работы, их коррекция становится компетенцией непосредственных руководителей.
Еще мотивировать или уже увольнять?
На начальных стадиях потери мотивации шансы открыть в работнике "второе дыхание" высоки. Если демотивация носит ситуационный характер, то для этого достаточно ликвидировать ее причину. Успех зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворить требования персонала. Впрочем, тратить ресурсы компании на восстановление "погасших" сотрудников не всегда целесообразно.
Опрошенные нами HR - специалисты отмечают, что если отсутствие интереса к работе у отдельных сотрудников стало привычкой (заключительный этап), то избавить коллектив от таких людей будет просто полезно. Такие расставания безболезненны, если сотрудник не особо ценен для организации. Если же это одна из ключевых фигур для компании, то за нее стоит "побороться". Но это не значит, что нужно выполнять все требования этого человека. Рекрутеры советуют не потакать таким работникам во всем, а испытать их мотивацию на стойкость. Например, перевести на такой участок работы (новое подразделение, проблемный коллектив), где он сможет применить знания и навыки по-новому. Но всегда нужно помнить, что грань между тем, когда за сотрудника еще стоит бороться, и когда - уже нет, очень тонкая. И что в ситуации, когда сотрудник уже принял решение об уходе, его "возвращение" может иметь вредные последствия.
"В моей практике был случай, когда человек после длительных переговоров принял контрпредложение и остался, - говорит Алла Коняева. - Этот сотрудник оказался в положении "избранного", которым умело пользовался. В результате его непосредственный руководитель концентрировался на обеспечении комфортных условий работы исключительно для него. Общие цели организации отошли на второй план. Такое смещение внимания негативно сказалось на мотивации остального коллектива". По мнению Елены Пудиковой, директора кадрового агентства "Амплуа-персонал", если кто-то задастся целью переманить демотивированного сотрудника, то, скорее всего, это ему удастся. Поэтому специалист, который один раз уже попытался уйти из организации, но не ушел, рано или поздно все равно покинет ее. И самое рациональное решение этой проблемы - поиск и обучение преемника.
Факторы демотивации персонала
|
Основные факторы потери мотивации |
Причины их возникновения |
|
| Нарушение негласного контракта | Реальная "среда обитания" в организации не соответствует ожиданиям работника, не реализуются его внутренние мотивы. | Предоставление кандидату максимально реалистичной информации о компании при отборе. Формирование реалистичных ожиданий, а не "радужных перспектив". |
| Неиспользование навыков сотрудника | Взят на работу специалист, слишком квалифицированный для данной позиции. Сотрудник "скучает", не реализовывая навыки, которые ему дороги. | Ставить задачи (возможно, проектные), которые ему позволяют "протирать пыль" с неключевых навыков. |
| Игнорирование идей и инициативы | Сотрудники фонтанируют идеями, а руководители из-за недоверия или нежелания менять привычную рутину отмахиваются от них. | Прислушиваться к идеям и предложениям. Всегда объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации в организации. |
| Отсутствие чувства причастности к компании | Часто у внештатных работников складывается впечатление, что они являются людьми "второго сорта". | Формировать командный дух во всех подразделениях компании. |
| Отсутствие личного и профессионального роста | Рутинная работа, долгосрочная деятельность, результат которой ощутим через длительный период времени. | Для работников "рутинной" сферы ставить краткосрочные задачи. А долгосрочные проекты разбивать на этапы, где показателен промежуточный результат. |
| Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства | Сотрудника не выделяют из общей массы, не замечают успехов в его деятельности. | "Радоваться" победам сотрудника. Поощрять всегда если не финансово, то в словесной форме. Пересмотреть критерии оценки результатов, может быть они завышены? |
| Отсутствие изменений в статусе сотрудника | Жесткие структурные ограничения для карьерного роста. Субъективизм руководителя при принятии решений о перемещении сотрудников. |
Применять различные изменения статуса без изменения должности (руководство проектом и т.д.) |
- Мотивация, Стимулирование, Оплата труда, KPI, Льготы и Компенсации
Тема 7. Демотивация персонала
1. Система демотивации персонала
2. Причины демотивации персонала
1. Система демотивации персонала.
Демотивация - это комплексная система наказания сотрудников за совершенные проступки во время работы или ненадлежащее выполнение своих должностных обязанностей.
Применение демотивации в той или иной мере присутствует практически во всех компаниях, как российских, так и западных. Целью демотивации является не увольнение сотрудника, а обучение его в рамках компании и стимулирование к профессиональному выполнению своих функциональных обязанностей путем материального или морального наказания.
Тем самым руководство компании принимает решение о применении определенного воздействия морального и материального содержания к сотрудникам для повышения эффективности их работы.
В этом и заключается ответ на вопрос о необходимости применения демотивации персонала. Практика и опыт работы говорят о том, что такая необходимость существует. Это то самое «золотое» правило «кнута и пряника». В роли «кнута» и выступает система демотивации персонала - рабочий инструмент, который может принести большую пользу при профессиональном его применении руководителем.
Принципы построения системы демотивации.
1. Создание системы демотивации. Система, которая предполагает разработку программы наказаний, определяет должностное лицо, к которому применяется мера воздействия, вид проступка, вид наказания, периодичность и последовательность этих мероприятий и кем они могут быть применены.
2. Сбалансированное использование двух форм наказания: морального и материального. Моральная демотивация - это наказание сотрудника с применением мер психологического воздействия.
Формы моральной демотивации могут быть следующие:
строгий выговор.
замечание;
Материальная демотивация - это наказание сотрудника с применением мер материального воздействия.
Формы материального воздействия:
лишение премии;
уменьшение фиксированного оклада;
увольнение.
Баланс материального и морального воздействий руководитель устанавливает самостоятельно по следующим критериям:
ситуация в бизнес-среде;
ситуация внутри компании;
цели, которые стоят перед отделом продаж;
профессиональные навыки сотрудников;
личные характеристики сотрудников.
3. Доведение до всех сотрудников под личную подпись:
графика работы;
графика отпусков;
процедуры предоставления: времени для личных целей, отчета при болезни, отпуска, увольнения по собственному желанию, при переводах и сокращении штатов;
должностных обязанностей;
систему демотивации.
Это даст возможность всем сотрудникам и должностным лицам находиться в единых рамках и одинаково понимать процедуры, принятые в компании. Руководитель получает действенный инструмент контроля и воздействия на свой персонал.
4. Все меры воздействия по данной системе должны находится в рамках действующего ТК РФ. Руководитель обязан действовать в рамках закона, если он хочет эффективно работать. В законе вполне достаточно инструментов для воздействия на персонал в рамках демотивации.
5. Все применяемые меры должны отражаться письменно. Как правило, это делается в виде объяснительных или служебных записок, где объясняется проступок и накладывается резолюция вышестоящего руководителя. Важно, чтобы эти документы хранились в личных делах или специальных папках.
6. Практическое использование примененных мер взыскания. Все ранее примененные меры в рамках программы демотивации должны быть использованы руководителем при проведении индивидуальной работы, аттестаций, рассмотрении вопросов по изменению должностных окладов, выплате премий, перемещении по служебной лестнице.
Снижение мотивации сотрудника происходит в несколько этапов. У каждого человека реакция носит индивидуальный характер, но существуют общие закономерности. Выделяют три стадии демотивации:
Первая стадия демотивации - у сотрудника «легкий стресс»- он растерян и пытается понять с чем связан его дискомфорт: с начальством или компанией в целом. Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными: сотрудник по-прежнему легко контактирует с коллегами и руководством. Поэтому любые отклонения от обычного поведения должны насторожить непосредственного руководителя.
Вторая стадия демотивации проявляется в виде открытого недовольства. Его признаки могут быть различными: игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение (возможно, неосознанное) от выполнения заданий под незначительными предлогами. Любые противоречивые указания руководителя порождают у демотивированного сотрудника чувство собственного бессилия и его поведение становится демонстративным. Цель такого поведения сотрудника - зарекомендовать себя с лучшей стороны, и одновременно сделать руководителя виновным в неудаче. Однако на этом этапе сотрудник еще надеется на изменение ситуации, он способен вернуться в компанию. На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с непосредственным начальством и активнее интересуется поисками другой работы.
Третья стадия демотивации на заключительном этапе демотивации происходит полное «отчуждение» сотрудника от руководства и компании в целом. На данной стадии сотрудник уже не пытается возродить собственный интерес к работе, а только - самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, конфликтует с коллегами. На этом этапе сотрудник постоянно подчеркивает пределы своих обязанностей, ограничивает их до минимума. Человек не проявляет инициативу, старается отделиться от компании.
После этого этапа существует всего два пути развития ситуации.
1) Переход в другую компанию - так чаще поступают топ-менеджеры и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке.
2) Сотрудник остается в компании - это, как правило, сотрудники, кому не удается найти работу или их связывают с компанией долгосрочные обязательства. Работник воспринимает работу как неизбежную каторгу.
Постоянно «гореть» на работе способны только единицы. Очень важно вовремя заметить признаки потери интереса персонала к работе и найти способы мотивировать демотивированного сотрудника.
Система мотивации в большинстве случаев ограничивается принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и пр. Однако этого оказывается недостаточно для поддержания энтузиазма персонала. Не стоит забывать про вторую половину мотивации - внутреннюю. Сложность состоит в том, что внутреннюю мотивацию трудно измерить. Но делать это необходимо, так как ее потеря моментально отражается на финансовых результатах и на внутреннем климате компании.
2. Причины демотивации персонала
Любые проявления потери интереса к работе - это уже конечный результат. Снижение мотивации может происходить в течение достаточно длительного времени (пока «терпение не лопнет»), а может произойти в один момент. Все зависит от значимости негативных факторов для конкретного человека и от продолжительности их влияния. В любом случае демотивация происходит результате воздействия нескольких факторов. Каждый человек воспринимает давление обстоятельств по-своему, поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. Это зависит от персональной системы убеждений, ценностей и уровня самооценки человека. Для одних снижение уровня зарплаты становится причиной принятия решения об увольнении. Для других же - стимулом повышения собственной производительности труда.
Поэтому после того, как руководитель заметил и распознал «симптомы» демотивации следует найти причины такого поведения сотрудника. Методы зависят от стадии процесса демотивации.
Например, на начальной фазе демотивации достаточно провести откровенный разговор с сотрудником, «здесь и сейчас» разобраться с причинами его растерянности, тревоги, напряженности, и наметить пути решения. Если в ходе конструктивной беседы будут найдены ответы на вопросы «Что именно не устраивает сотрудника в работе?» и «Что конкретно компания может ему предложить?», то падение мотивации можно предотвратить.
Однако более эффективной является многосторонняя диагностика. Когда руководитель определяет не только степень демотивации конкретного сотрудника, а оценивает мотивационный климат подразделения или организации в целом. Соединение различных методов необходимо тогда, когда заметно снижается продуктивность работы целого коллектива, а не только отдельного работника. Как показывает практика, если носителем «вируса» демотивации является неформальный лидер, то, через семь - десять дней симптомы начинают наблюдаться и у других.
В таком случае рекомендуется проводить анонимные опросы персонала и выяснять их уровень удовлетворенности работой. Его может осуществить внутренняя служба по управлению персоналом, а также внешние консультанты. Результаты такого мониторинга очень четко показывают руководству компании, чем именно в наибольшей степени довольны и недовольны его подчиненные: психологическим климатом, стилем руководства, собственным рабочим местом, компенсационным пакетом, т.д. Таким образом, можно определить проблемные зоны организации и найти причины потери мотивации тех сотрудников, которые близки к «отчуждению» от компании и уже не идут на откровенный разговор.
В основе демотивации, могут лежать как внутриорганизационные, так и личные проблемы сотрудника.
Специалисты выделяют несколько самых распространенных внутриорганизационных причин демотивации персонала:
Нарушение негласного контракта со стороны работодателя,
Неиспользование навыков специалиста, игнорирование его инициативы,
Отсутствие чувства причастности к компании и перспектив профессионального роста,
Недостаточная оценка достижений сотрудника.
Личными мотивами снижения рабочего энтузиазма могут выступать, например, проблемы в семье. В этом случае роль непосредственного руководителя и всего коллектива сводится к психологической поддержке коллеги. Еще одна возможная причина - эмоциональная истощенность человека. Возобновить работоспособность такому специалисту помогает отпуск или кратковременный отдых.
Еще одним важным демотивирующим фактором может служить стиль управления непосредственного руководителя. Во многих случаях потеря интереса к работе связана с некорректной мотивацией конкретного человека, с игнорированием его внутренних мотивов. Для результативной мотивации подчиненных менеджеру необходимо четко представлять, какими критериями руководствуется человек при принятии решений, что является для него главным стимулом в работе.
Демотивация - острая проблема, с которой сталкиваются менеджеры по персоналу. О причинах ее появления, способах борьбы читайте в статье.
Из статьи вы узнаете:
Что такое демотивация?
Демотивация - это недовольство чем-либо, вызываемое разными факторами. Незаинтересованные работой сотрудники невыгодны организации. Они плохо выполняют должностные обязанности, подают негативный пример коллегам. Со временем к мнению отрицательно настроенного человека прислушивается все больше подчиненных, падает эффективность труда и прибыльность компании.
Снижение уровня интереса к работе происходит постепенно. Если вы внимательно относитесь к подчиненным, заметите негативную тенденцию на ранних стадиях. Различают 3 этапа угасания. Но нельзя сказать, что каждый проходит через все. могут поменять мнение о компании, руководителе за несколько минут. У руководителей складывается ощущение, что сотрудника будто подменили.
|
Стадия демотивации |
Проявления |
|---|---|
|
Сотрудник испытывает стресс, в ходе которого возникает чувство дискомфорта, растерянности. Он пытается понять, в чем проблема, анализирует ситуацию. На этом этапе изменения едва заметны - отклонения в поведении способен распознать только чуткий руководитель. |
|
|
Человек проявляет открытое недовольство, агрессию. Он игнорирует рекомендации руководителя, уклоняется от выполнения должностных обязанностей. Несмотря на то, что сотрудник ходит на работу, он начинает активно искать другое место. |
|
|
На этой стадии отмечается выраженное отчуждение от коллектива, руководства. Работник разочарован всем, что его окружает. Он перестает проявлять инициативу, помогать другим, не стремится выполнить ежедневные задачи хорошо и быстро. |
Демотивация персонала негативно отражается на , корпоративной культуре. Показатели эффективности труда стремительно падают, клиенты становятся недовольны качеством обслуживания. Если не приступить к выявлению причин возникновения проблемы, не разработать план действий, имидж организации пострадает, сократится число партнеров и инвесторов, количество продаваемых товаров и услуг.
Потеря интереса к работе - конечный результат, которому предшествуют события, негативно воспринимаемые сотрудником или его коллегами. Задержка заработной платы, ее снижение, смена руководства и могут превратить лояльного и преданного сотрудника в отрешенного, безучастного и агрессивного.
|
Почему снижается уровень мотивации |
Причины демотивации |
|
|---|---|---|
|
Нарушение неофициальных договоренностей |
Окружающая среда перестает удовлетворять сотрудника, препятствует реализации внутренних мотивов. |
Предоставляйте кандидату на должность актуальную информацию об организации в процессе отбора. Формируйте реалистичные ожидания, а не радужные перспективы, не соответствующие действительности. |
|
Игнорирование навыков |
Руководитель принял сотрудника, уровень квалификации которого выше требуемого. Навыки не реализуются. |
Разработайте ряд задач, помогающих специалисту проявить потенциал, знания. |
|
Нет поощрения за проявление инициативы |
Активные кадры предлагают креативные идеи, а руководитель не хочет менять привычный ход работы. |
Прислушайтесь к предложениям. Если идея нецелесообразная, объясняйте, почему она неприемлема. |
|
Отсутствие чувства единения с организацией |
Демотивация сотрудников на этом фоне происходит в компаниях, где работают удаленные специалисты. Внештатники не чувствуют себя единым целым с коллективом. |
Сформируйте командный дух, поручайте выполнение проектов нескольким человекам. Но отслеживайте, чтобы они поровну делили работу, иначе возникнут конфликты. |
|
Руководитель не отмечает достижения, результаты |
Сотрудник прикладывает силы, чтобы выполнить как можно больше работы, следит за ее качеством. Но руководитель не видит этого, не хвалит или не поощряет специалиста. |
Будьте внимательны к достижениям сотрудника, используйте материальную, словесную форму поощрения. Пересмотрите оценочную систему результатов. |
|
Нет карьерного роста |
Наличие структурных ограничений для изменения статуса работника, субъективное мнение руководителя и другие факторы оказывают негативное влияние. Человек меняет свое отношение к работе. Со временем появляются признаки демотивации. |
Изменяйте статус сотрудника, сохраняя должность. Поручайте руководить важным проектом, а при первой возможно - перемещайте . |
Мотивация и демотивация персонала - то, на что влияет менеджер. От вашего поведения зависит позитивный настрой сотрудников, , отношения коллег и многое другое. Разработайте систему, в которой сочетаются элементы поощрения и наказания, чтобы влиять на персонал, мотивировать. Но не придумывайте много правил - часть из них вызовет недопонимание у сотрудников.
Исследования, аналитика, обзоры
Если в компании оргструктура формируется хаотично, не обозначены полномочия и обязанности сотрудников, а также нет ясной системы оценки работы, люди не понимают, кого и за что повышают по службе, кому поднимают зарплату и выплачивают премии. Ощущение, что все зависит от субъективной воли руководителя, и люди, как могут, начинают бороться за свое влияние, доказывать, что они профессионалы…
Способы профилактики демотивации
Не пытайтесь мотивировать сотрудников с помощью материального награждения . Они быстро привыкнут к бонусам, перестанут воспринимать серьезно грамоты, похвалу. Увеличивая размер премий, организация терпит необоснованные убытки, но не получает нужной отдачи. Комбинируйте методы воздействия, наблюдайте за откликом сотрудников.
Обратите внимание! В каждой компании есть люди, для которых деньги - не главная ценность в жизни. Если не отмечать их заслуги, не показывать уважения, возникнет демотивация в работе, пропадет оптимизм. Со временем человек задумается над сменой организации, перестанет проявлять себя.
Заинтересовывайте работников. Проводите конкурсы , на которых вручайте небольшие презенты или премии. Но учитывайте, что нельзя ежемесячно отмечать заслуги одних и тех же специалистов. остальных работников, конфликтам в коллективе.
Всегда , если сотрудник в ней нуждается. Выслушивайте его, помогайте решать сложные задачи, направляйте. Отмечайте не только недостатки, но и сильные стороны. Не игнорируйте просьбы персонала. Выстраивайте взаимоотношения между собой и подчиненным на равных. Это не значит, что вы должны общаться с ним как с другом, но обязательно учитывайте его мнение.
Присматривайтесь к сотрудникам, чтобы определить их потребности, мотиваторы и . Своевременно перемещайте персонал, расширяйте перечень полномочий. Рационально распределяйте работу между коллегами, а не поручайте все одному сотруднику. В компании должно быть равноправие. Старайтесь не дружить с отдельными людьми, показывая особое отношение к ним.
Регламентируйте правила, ознакомьте с ними сотрудников. Не обещайте новичкам того, что не сможете дать. Не скрывайте режим работы, условия труда, распорядок дня, систему оплаты. Расскажите про бонусы, наказания. Введите их в курс дела, чтобы потом не слушать упреки и обвинения во лжи, избежать текучести кадров.
Наказывайте провинившихся в том случае, если они периодически совершают проступки, но не перегибайте палку. Объясняйте, почему вы решили прибегнуть к системе наказания, что они сделали неправильно. Работники должны понимать, почему руководитель недоволен ими.
Настроения подчиненных. Следите за тем, на какой стадии демотивации находятся сотрудники, своевременно выявляйте причины и предпринимайте меры. Не ждите, пока вовлекут коллег, ведь справиться с общим недовольством будет сложнее.
Мотивация, демотивация - взаимосвязанные понятия, между которыми тонкая грань. Поддерживайте психологический климат в коллективе, здоровую конкуренцию. Относитесь одинаково как к рядовым сотрудникам, так и к специалистам среднего и высшего звена. Пресекайте распространение сплетен, интриг. Деловая атмосфера, распределение задач и полномочий, соблюдение регламентов и взаимное уважение - то, что помогает раскрывать потенциал сотрудников, вовлекать и мотивировать их.