Ситуационный анализ представляет собой оценку возможных изменений в деятельности фирмы с учетом влияния действующих внешних факторов.

Для проведения ситуационного анализа в стратегическом менеджменте наибольшее распространение получили следующие инструменты:

• - метод Маркетинг Микс;
• - метод GAP-анализа ("Продукт-Рынок");
• - метод матрицы ВСG
• - модель Томпсона и Стрикленда;
• - портфельная матричная модель Мак-Кинси DPM
• - модель стратегического управления Венсила-Лагранжа;
• - модель стратегического управления И. Ансоффа;
• - модель стратегического управления Д. Абеля;
• - модель SAPE;
• - модель "7S";
• - модель пяти сил М. Портера;
• - модель сбалансированной системы показателей BSC;
• - модель комплексного делового анализа PIMS
• - модель ситуационного SWOT-анализа;
• - модель SNW-анализа;
• - модель PEST-анализа;

модель цепочки приращения стоимости М. Портера;

• - модель П. Кралича;
• - модель SPACE -анализа;
• - модель Артура Д. Литтла (ADL/LC);
• - модель Хофера-Шенделя;
• - интеграционная модель Н. Перси и Л. Харриса. (Marketing - Міх - 4P"s of Marketing) , известный также как метод "Четыре Р (Пи)" (Product - товар, Place - место, в.чанном контексте сбыт, Ptice - цена и Promotion - продвижение, т.е. стимулирование сбыта), базируется на рассмотрении возможностей стратегического развития с позиций инструментов маркетинга, включая такие элементы, как: продукт, цена, место, продвижение, упаковка, покупка, клиенты, персонал и опыт покупателя (рис. 5.1).

Рис. 5.1.

(рис. 5.2) позволяет осуществить стратегический анализ рыночных разрывов (брешей), направленный на поиск шагов для достижения цели заполнения этих брешей, включая: определение текущего значения; определение максимально доступного значения; прогнозирование развития и разработку сценариев; разработку планов по достижению поставленных целей.

Метод матрицы ВСG (Бостонской консультативной группы, БКГ) как инструмент стратегического анализа

и планирования позволяет проанализировать актуальность продуктов компании исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой доли па рынке па основе концепции Ж ЦТ и эффекта масштабов производства.

В варианте матрицы ВСG, приведенном на рис. 5.3, используются показатели относительной рыночной доли (ось X) и относительной скорости роста рынка (ось У) для отдельных оцениваемых продуктов. Скорость роста рынка определяется за некоторый интервал времени, например за год.

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Рис. 5.3. Матрица ВСG стратегии развития организации

Пересечение координат X и У образует четыре квадранта. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются "звездами" - их целесообразно поддерживать и укреплять. Если продукты характеризуются высоким значением показателя X и низким - У, то они называются "Дойными коровами"

и являются генераторами денежных средств организации, поскольку в данном случае не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не развивается или развивается незначительно), но за ними пет будущего. При низком значении показателя X и высоком У продукты называются "Трудными детьми": их следует специально изучать, чтобы установить, смогут ли они при известных инвестициях превратиться в "Звезды". Когда показатели X и У имеют низкие значения, то продукты называются "Неудачниками" ("Собаками", "Догами"), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них необходимо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т.п.).

Как правило, в случае матрицы ВСG используется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице (рис. 5.4). В качестве такого показателя в большинстве случаев используются объем реализации или прибыль.

Матрица ВСG строится как для отдельных, так и для суммарного рынков. Кроме того, помимо уровня отдельных продуктов матрица применяется на уровне стратегической хозяйственной единицы (СХЕ) и организации в целом. В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты, а данные по результатам деятельности отдельных СХЕ или организаций-конкурентов в целом. Известны случаи применения матрицу) ВСG, при проведении межстрановых сравнений.

С помощью данных матрицы ВСG руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования в целях завоевания большей рыночной доли, а может быть - снятия с производства какого-то продукта.

К примеру, начинающая компания находится на рынке с низким темпом роста и занимает на нем маленькую долю, т.е. компания находится в положении "Собаки" (см. рис. 5.3). Для того чтобы оказаться в положении "Звезды", компания стремиться перейти на рынок с высокими темпами роста, где изначально компания оказывается в положении "Лошади". При этом, оценивая тенденции развития рынка и собственные перспективы развития, стратегически необходимо оценить перспективы перехода в состояние "Звезды", "Коровы" (при моральном старении рынка), вероятность остаться

Рис. 5.4. Пример трехпараметрической схемы оценки положения предприятий с использованием матрицы BCG

в статусе "Лошади" (если не удастся увеличить рыночную долю), а также риски возврата в статус "Собаки".

К числу принципиальных недостатков матрицы BCG, прежде всего, относится следующий: она не учитывает взаимозависимости (синергетического эффекта) отдельных видов бизнеса - если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Кроме того, оценка привлекательности рынка по показателю скорости изменения объема продаж и силы позиции бизнеса по показателю рыночной доли является сильным упрощением. Скорее, по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE) - портфельной матрицы МакКинси.

Рис. 5.5.

динат "Конкурентная позиция - Динамика роста рынка" спланировать приоритетную стратегию развития.

Например, известная финская транснациональная компания Nokia, производитель мобильных телефонов, смартфонов, а также телекоммуникационного оборудования для мобильных, фиксированных, широкополосных и IP-сетей, с 2000 по 2011 г. занимала крупнейшую долю на рынке мобильных телефонов, которая превышала в своих пиках 30% мирового рынка. В 2012 г. компания Nokia опустилась на рынке мобильных телефонов на второе место с долей 19%, пропустив вперед Samsung (22% мирового рынка). В этот период (2011-2012) Nokia начала активно сотрудничать с американской корпорацией Microsoft, приняв решение о переходе на платформу Windows Phone и об отказе от развития собственной операционной системы для мобильных устройств Symhain. А в сентябре 2013 г. Nokia объявила о продаже своего мобильного бизнеса Microsoft за 5,44 млрд евро. Что же произошло? Привлекательность рынка (ордината схемы рис. 5.5) мобильных телефонов в общей совокупности рынков продукции снижается. Для того чтобы сфокусировать свою деятельность на более перспективных направлениях развития (вектор "Концентрация" рис. 5.5), Nokia приняла решение отказаться от поддержки собственной операционной системы для мобильных устройств (вектор "Ликвидация" рис. 5.5), заключив стратегический союз с Microsoft (вектор "Вертикальная интеграция" рис. 5.5).

Портфельная матричная модель МакКинси DPM позволяет (рис. 5.6), основываясь па многофакторном анализе стратегических позиций предприятий в бизнесе, сориентироваться на привлекательность отрасли; осуществить более четкую организацию реализации стратегии, опираясь на возможность параллельного рассмотрения видов бизнеса (товаров), находящихся па разных стадиях своего жизненного цикла; оценить количественные параметры бизнеса (в первую очередь, отдачу инвестиций).

Например, предприятие занимает среднее стратегическое положение на среднем по уровню привлекательности рынке. Каким должно быть стратегическое развитие? Для этого надо оценить: каковы перспективы развития рынка и каковы возможности развития компании. Если рынок будет расти значительно быстрее, чем возможности компании, то следует выбрать стратегию инвестирования в будущий рост (движение по матрице на клеточку вверх). Если у компании есть возможность расти гораздо быстрее, чем ожидается рост рынка, то следует выбрать стратегию сбора урожая (движение по матрице на клеточку вправо). Если скорости роста компании и рынка соизмеримы - следует выбрать стратегию роста с одновременным сбором урожая (движение по матрице вправо вверх по диагонали).

Модель стратегического управления Венсила-Лагранжа обеспечивает компании возможность оценки стратегических планов и результатов их реализации, включая:

• - структуризацию целей и определение расхождения между намеченными целями и реальными возможностями (анализ пробелов);
• - определение необходимых ресурсов и разработка вариантов действий по преодолению выявленных разрывов;
• - распределение ресурсов (составление планов и бюджетов);
• - наблюдение и контроль хода выполнения намеченных планов и программ.

Используемая дифференциация уровней стратегии развития компании (рис. 5.7) позволяет совместить уровни стратегического планирования с реализуемыми процессами и возможностями участников процессов стратегического развития.

Рис. 5.7.

Ниже приведены условные обозначения этапов стратегического развития волнообразно перемещающихся между корпоративным уровнем (А), бизнес-уровнем (В) и функциональным уровнем (С).

• 1. Определение и структуризация целей стратегического развития компании.
• 2. Прогнозные оценки перспектив стратегического развития компании. Оценка уровня рассогласования текущего и желаемого состояния.
• 3. Определение разрыва между желаемым уровнем стратегического развития и возможностями компании по его достижению.
• 4. Уточнение стратегических целей с учетом погрешностей предварительных прогнозов и потенциальных возможностей компании.
• 5. Разработка вариантов реализации стратегии на бизнес-уровне компании.
• 6. Разработка вариантов реализации стратегии на функциональном уровне компании.
• 7. Консолидация стратегических планов бизнес-уровня и функционального уровня компании.
• 8. Определение объема и поиск ресурсов, необходимых для реализации намеченных стратегических планов.
• 9. Распределение ресурсов стратегического развития между бизнес-единицами.
• 10. Распределение ресурсов стратегического развития между функциональными подразделениями.
• 11. Мониторинг, контроль и корректировка процессов стратегического развития на бизнес-уровне.
• 12.Мониторинг, контроль и корректировка процессов стратегического развития на уровне компании.

Модель стратегического управления И. Ансоффа базируется на оценке уровня синергии по матрице взаимной поддержки стратегических зон хозяйствования (СЗХ).

Идея использования матрицы "товар-рынок" (рис. 5.8) заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить, и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее.

Рис. 5.8. Матрица И. Ансоффа "товар-рынок"

Характеристика вариантов стратегий развития компании, образуемых матрицей И. Ансоффа, приведена в табл. 5.1.

Таблица 5.1. Характеристика вариантов стратегий развития компании, образуемых матрицей И. Ансоффа

Стратегия			Характеристика стратегии
Проникновение на рынок	Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено па повышение эффективности бизнес-процессов, за счет этого можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов		Возможными источниками роста могут быть: увеличение доли рынка, увеличение частоты использования продукта, увеличение количества использования продукта, открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей
Развитие рынка	Направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями		Осуществляется с помощью: географического расширения рынка, использования новых каналов дистрибуции, поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы
Развитие товара		Стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке	Возможности для роста основываются на добавлении новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в том числе репозиционирование продуктов, расширении продуктовой линейки, разработке нового поколения продуктов и принципиально новых продуктов
Диверсификация		Предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей. Выбор стратегии диверсификации оправдан в случаях: - когда компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий; - новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих; имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса; Развитие нового направления не требует серьезных инвестиций	Диверсификация как схем стратегического развития компании может иметь одну из следующих форм: - горизонтальная - фирма остается в рамках существующего внешнего окружения; - вертикальная - деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании; - концентрическая - развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов; - конгломератная - новое направление деятельности компании никак не связано с существующими

Использование матрицы взаимной поддержки СЗХ в процессе анализа и выбора стратегических альтернатив по матрице И. Ансоффа позволяет:

• - оценить существующий уровень синергизма набора СЗХ компании и выделить важнейшие стратегические соответствия в рамках действующей стратегии;
• - выявить и оценить новые, потенциально возможные стратегические соответствия, основанные на использовании разрабатываемой стратегии в будущем;
• - сопоставить действующие и потенциальные линии связи между СЗХ;
• - выбрать желаемые линии связи и оценить будущий уровень кооперации между СЗХ.

развивает подход И. Ансоффа, предлагая дополнительный третий фактор для определения бизнеса - технологию (рис. 5.9).

Рис. 5.9.

Вначале на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.

SAPE позволяет сформировать стратегию развития компании на основе реализации следующих процессов:

• 1) восприятия ситуации (have a sensation) посредством составления важнейшего событийного контекста работы компании;
• 2) понимания и оценки ситуации (appreciate) посредством осознания связи происходящих событий и проблем их определяющих;
• 3) определения приоритетов компании (set priorities) посредством выбора и ранжирование основных направлений развития компании на среднесрочную перспективу;
• 4) детализации сформулированных стратегических задач и их исполнения (execute) путем определения и реализации технологий исполнения стратегических задач.

SAPE позволяет выработать среднесрочные приоритеты развития компании, но в то же время считается, что эта модель больше подходит для оборонительных стратегий и в меньшей степени пригодна для формирования наступательных стратегий.

Модель "7S" (рис. 5.10) позволяет понять, насколько успешно компания функционирует, реализуя соответствующую стратегию, с учетом описания следующих ключевых факторов организации компании:

• - общие ценности (Shared Values) - отражают наиболее важные убеждения и отношения в компании;
• - стратегия (Strategy) - демонстрирует планы распределения ограниченных ресурсов фирмы с течением времени для достижения поставленных целей;
• - структура (Structure) - отражает соотношение централизованных и функциональных подразделений компании;
• - системы (Systems) - характеризуют процедуры, процессы и режимы работы всех функциональных систем;
• - сотрудники (Staff) - состав и распределение персонала в рамках компании;
• - стиль (Style) - отражает корпоративную культуру и действия сотрудников по достижению целей компании;
• - навыки (Skills) - практические возможности персонала и компании в целом.

Итак, преимущества модели "7S" заключаются в диагностике и направлении организационных изменений по всем семи S-направлениям.

Согласно модели "7S" изменение любого из семи факторов может повлечь за собой изменения, касающиеся оставшихся шести факторов.

Допустим, в компании возникла объективная необходимость в смене руководителя (предыдущий неожиданно вынужден был уйти по состоянию здоровья). Нанятый новый руководитель, перед которым была поставлена задача стратегического развития ("стратегия" рис. 5.10), реализовывал иной стиль управления ("стиль руководства" рис. 5.10), нежели его предшественник. В частности, он продемонстрировал большую требовательность к персоналу и измененную систему ценностей организации. В этом русле изменились "разделяемые персоналом ценности организации" (рис. 5.10). Указанные изменения позволили планировать изменение процессов, реализуемых в организации ("процессы организации" рис. 5.10), для чего были разработаны требования к персоналу ("качество персонала" рис. 5.10). В конечном итоге реализуемые качественные изменения потребовали изменить "структуру организации" и обозначить новое штатное расписание ("штат" рис. 5.10).

Рис. 5.10. Модель "7S"

Модель пяти сил М. Портера позволяет проанализировать возможности стратегического развития компании (рис. 5.11) на основе структурирования конкурентных перспектив в результате анализа:

угрозы появления продуктов-заменителей;

• - угрозы появления новых игроков;
• - уровня рыночной власти поставщиков;
• - уровня рыночной власти потребителей;
• - уровня рыночной конкурентной борьбы.

Рис. 5.11.

М. Портер акцентирует внимание на том, что модель пяти сил нужно использовать на микроэкономическом уровне для определения места компании в отрасли в целом. Модель не предназначена для использования относительно группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один "анализ пяти сил Портера" для этой отрасли. Портер уточняет, что для диверсифицированных компаний основным фундаментальным вопросом корпоративной стратегии есть вопрос выбора отраслей (направлений бизнеса), в которых компания будет конкурировать; и для каждого направления бизнеса должен производиться собственный, специфический для отрасли анализ пяти сил.

BSC (Balanced Scorecard) представляет собой технологию декомпозиции стратегических целей компании для переноса их на нижестоящие иерархические уровни организации в интересах планирования их операционной деятельности, контроля получаемых результатов и корректировки стратегического развития компании с учетом соблюдения принципа сбалансированности (рис. 5.12).

Рис. 5.12.

Таким образом, модель BSC представляет собой управленческую стратегическо-измерительную систему, позволяющую перевести миссию и стратегию организации в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей и планы мероприятий па основе измеряемых показателей четырех направлений:

• 1) финансовое направление, рассматривающее эффективность компании с точки зрения отдачи на вложенный капитал;
• 2) направление удовлетворения потребительских запросов, оценивающее полезность товаров и услуг компаний с точки зрения конечных потребителей;
• 3) направление внутренней операционной эффективности, оценивающее эффективность внутренней организации бизнеса;
• 4) направление инноваций и обучения, оценивающее способность организации к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентация на постоянные улучшения.

Схема стратегического управления процессами развития компании с использованием модели BSC приведена на рис. 5.13.

Рис. 5.13. Схема стратегического управления процессами развития компании с использованием модели BSC

При этом на уровне бизнес-процессов мониторинг и контроль выполнения задач по достижению стратегических целей компании осуществляется с использованием системы ключевых показателей эффективности - KPI (Key Performance Indicator), которая выполняет следующие функции:

• - измерение уровня достижения поставленных целей в рамках компании;
• - измерение уровня реализации бизнес-процессов по отдельным направлениям;
• - измерение уровня эффективности деятельности отдельных сотрудников.

Общая характеристика ключевых показателей эффективности по направлениям сбалансированного развития компании приведена в табл. 5. 2.

Таблица 5.2. Общая характеристика ключевых показателей эффективности по направлениям сбалансированного развития компании

Направление сбалансированного развития	Характеристика ключевых показателей эффективности
	Традиционные финансовые показатели, демонстрирующие отдачу на вложенные средства
	- способность предприятия к удовлетворению клиента (объем клиентуры, его стабильность, способность привлечения новых клиентов); - доходность взаимоотношений с клиентом (средний чек); - емкость рынка (потенциальная и фактическая); - рыночная доля компании в целевом сегменте
Внутренние бизнес-процессы	Характеризуют качество: - научных исследований компании; - инновационных разработок; подготовки новых производств; - системы снабжения производства основными ресурсами; - производства; - сбыта; - послепродажного обслуживания
Обучение и развитие	Кадровый потенциал (уровень кадрового обеспечения, способности, навыки и мотивация людей);
Направление сбалансированного развития	Характеристика ключевых показателей эффективности
Обучение и развитие	- ІТ - системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени; - организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения

Модель комплексного делового анализа РIMS (рис. 5.14) - анализ уровня влияния выбранной стратегии на величины прибыльности компании; основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических (например, рыночная доля, качество продукта) и ситуационных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) переменных с величиной прибыльности компании. Цель данного анализа - определение того, какие стратегии следует выбрать в конкретных рыночных условиях. Все переменные величины были сгруппированы в пять классов:

- привлекательность рыночных условий: скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4-10 лет); скорость

Рис. 5.14. Модель анализа РIMS

роста отрасли в краткосрочной перспективе (1-3 года); стадия жизненного цикла продукта;

• - сила конкурентных позиций: рыночная доля; относительная рыночная доля; относительное качество продукта; относительная ширина продуктовой линии;
• - эффективность использования инвестиций: интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости); интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к объему продаж); вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объему продаж); процент использования производственных мощностей;
• - использование бюджета по следующим направлениям: затраты на маркетинг по отношению к объему продаж; затраты на НИОКР но отношению к объему продаж; затраты на новые продукты по отношению к объему продаж;
• - текущие изменения в положении на рынке: изменение рыночной доли.

Модель ситуационного SWOT -анализа позволяет оперативно диагностировать перспективы организации по состоянию внутренней среды (сила - S, слабость - W) и внешней среды (возможности - О, угрозы - T). На пересечении состояний внутренней и внешней среды формируются следующие группы ситуаций (рис. 5.15).

Рис. 5.15.

Поле "сила-возможности" SO демонстрирует сильные стороны потенциала организации, обеспечивающие ей использование представившихся благоприятных внешних возможностей. На этом сочетании может строиться стратегия перспективного развития организации.

Поле "слабость-возможности" WO характеризует представившиеся внешние возможности, способствующие укреплению слабых позиций организации. На этом сочетании может строиться стратегия стабилизации организации за счет внутреннего совершенствования при благоприятной внешней обстановке.

Поле "сила-угрозы" ST демонстрирует внешние угрозы, способные пошатнуть сильные позиции организации. На этом сочетании может строиться стратегия укрепления позиции организации за счет предвосхищения возможных событий неблагоприятной внешней обстановки.

Поле "слабость-угрозы" WT позволяет руководству компании оценить целесообразность продолжения данного бизнеса при неблагоприятных внутренних и внешних условиях. При этом может быть принята стратегия выживания, диверсификации деятельности, перепрофилирования или ликвидации.

Рассмотрим результаты формирования стратегии инновационного развития центра технического обслуживания (ЦТО) систем автоматизации бизнес-процессов (САБП), приведенные на основе SWOT-анализа.

Составляющие оценок SWOT-анализа перспектив стратегического инновационного развития ЦТО САБП по пятибальной шкале приведены ниже.

I. Внутренняя среда организации.

• 1.1. Сильные стороны.
• 1. Выдающаяся компетентность (высшее руководство) - 4.
• 2. Адекватные финансовые ресурсы - 5.
• 3. Высокая квалификация (среднего персонала) - 4.
• 4. Хорошая репутация у клиента - 4.
• 5. Известный лидер рынка - 4.
• 6. Изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации - 3.
• 7. Возможность получения экономии от роста объемов производства - 5.
• 8. Защищенность от сильного конкурентного давления - 4.
• 9. Подходящие технологии - 5.
• 10. Преимущества в области издержек - 4.
• 11. Наличие и возможность реализации инноваций - 5.
• 12. Проверенный временем менеджмент - А.
• 1.2. Слабые стороны.
• 1. Нет ясных стратегических направлений - 2.
• 2. Ухудшается конкурентная позиция - 2.
• 3. Устаревшее оборудование - 2.
• 4. Более низкая прибыльность потому, что... - 2.
• 5. Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами - 2.
• 6. Отсутствие некоторых типов сотрудников ключевой квалификации и компетентности - 2.
• 7. Низкий контроль процесса выполнения стратегии - 2.
• 8. Трудность (мучения) решения внутрипроизводственных проблем - 1.
• 9. Отставание в области исследований и разработок - 1.
• 10. Очень узкая производственная линия - 2.
• 11. Слабое представление о рынке - 1.
• 12. Конкурентные недостатки - 2.
• 13. Относительно низкие маркетинговые способности - 2.
• 14. Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии - 1.

II. Внешняя среда организации.

• 2.1. Возможности.
• 1. Возможности обслуживания дополнительных групп потребителей, ввода новых рыночных сегментов - 5.
• 2. Расширение диапазона возможных услуг - 5.
• 3. Благодушие конкурентов - 5.
• 4. Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах - 5.
• 5. Вертикальная интеграция - 5.
• 6. Возможность перейти к лучшим стратегиям - 5.
• 7. Ускорение роста рынка - 3.
• 8. Выход на новые рынки - 4.
• 2.2. Угрозы.
• 1. Возможность появления новых конкурентов - 5.
• 2. Рост продаж замещающих услуг - 2.
• 3. Замедление роста рынка - 3.
• 4. Неблагоприятная общеэкономическая и политическая ситуация - 1.
• 5. Возрастающее конкурентное давление - 2.
• 6. Рецессия и затухание делового цикла в отрасли - 1.
• 7. Возрастание силы торга (требовательности) покупателей (потребителей) - 4.
• 8. Изменение потребностей и вкуса покупателей - 4.
• 9. Неблагоприятные демографические изменения - 2.

Схема обработанных результатов SWOT -анализа перспектив стратегического инновационного развития ЦТО САБП приведена на рис. 5.16.

Рис. 5.16.

51У07>-анализ перспектив стратегического инновационного развития ЦТО САБП наглядно демонстрирует, что если не будет реализовано поле "силы и возможностей" (4,4 балла), то предприятие рискует попасть в зону действия поле "силы и угроз" (3,42 балла), либо поля "слабости и возможностей" (3,17 балла).

Модель SNW-анализа является логическим продолжением SWOT -анализа. Он заключается в анализе слабых и сильных сторон организации, посредством градации составляющих ее внутренней среды на три уровня.

• 1. Strength - сильная сторона организации.
• 2. Neutral - нейтральная сторона организации.
• 3. Weakness - слабая сторона организации.

При этом за нейтральный уровень состояния внутренней среды организации традиционно используется среднерыночный уровень в данной сфере. Соответственно все, что находится в организации выше нейтрального уровня следует рассматривать как составляющие относительно высокого инновационного потенциала.

Обычно SNW-анализ дополняет SWOT-анализ для более глубокого изучения инновационных перспектив развития организации на основе показателей ее внутренней среды.

Модель PEST-анализа представляет собой инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и перспективных направлений бизнеса. При этом для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырехпольной таблицы: политических (Р), экономических (E) факторов, социокультурных тенденций (S) и технологических (T) инноваций (табл. 5.3).

Па практике PEST-анализ удобно применять при разработке плана маркетинга в качестве инструмента макроэкономического анализа окружающей среды компании и доступных ресурсов.

Таблица 5.3. Модель PEST-анализа

Политические факторы	Влияние экономики
Текущее законодательство на рынке Будущие изменения в законодательстве Европейское/международное законодательство Регулирующие органы и нормы Правительственная политика, изменение Государственное регулирование конкуренции Торговая политика	Экономическая ситуация и тенденции Динамика ставки рефинансирования Уровень инфляции Инвестиционный климат в отрасли Заграничные экономические системы и тенденции Общие проблемы налогообложения
Ужесточение госконтроля за деятельностью субъектов бизнеса и штрафные санкции Выборы на всех уровнях власти Финансирование, гранты и инициативы Группы лоббирования/давления рынка Международные группы давления Экологические проблемы Прочее влияние государства и отрасли		Налогообложение, определенное для продукта Сезонность/влияние погоды Рынок и торговые циклы Платежеспособный спрос Специфика производства Товаропроводящие цени и дистрибуция Потребности конечного пользователя Обменные курсы валют Основные внешние издержки: - энергоносители - транспорт - сырье и комплектующие - коммуникации
Социокультурные тенденции		Технологические инновации
Демография Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы Структура доходов и расходов Базовые ценности Тенденции образа жизни Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии Модели поведения покупателей Мода и образцы для подражания Главные события и факторы влияния Мнения и отношение потребителей Потребительские предпочтения Представления СМИ Точки контакта покупателей Этнические/религиозные факторы		Развитие конкурентных технологии Финансирование исследований Связанные/зависимые технологии Замещающие технологии/решения Зрелость технологий Изменение и адаптация новых технологий Производственная емкость, уровень Информация и коммуникации, влияние интернета Потребители, покупающие технологии Законодательство по технологиям Потенциал инноваций Доступ к технологиям, лицензирование, патенты Проблемы интеллектуальной собственности

Модель цепочки приращения стоимости М. Портера (Value Chain) позволяет с использованием анализа функциональных действий предприятия по созданию рыночных ценностей и обеспечению конкурентных преимуществ стимулировать процессы интенсификации инновационного развития.

К основным элементам цепочки приращения стоимости (линейным функциям) относятся (рис. 5.17):

• - входная логистика, включающая получение, хранение, контроль товарно-материальных запасов, планирование транспортных перевозок;
• - операции, содержащие обработку, упаковку, сборку, обслуживание оборудования, тестирование и все другие действия, создающие ценность, которые преобразовывают вклады в окончательный продукт;
• - исходящая логистика (действия, необходимые для доставки конечного продукта клиентам: хранение па складах, выполнение заказа, перевозки, управление дистрибуцией);

Рис. 5.17. Модель цепочки приращения стоимости (Value Chain) М. Портера

• - маркетинг и продажи (действия, связанные с побуждением покупателей к совершению покупки продукта, в том числе: выбор канала сбыта, реклама, продвижение, продажи, ценообразование, менеджмент розничных продаж и т.д.);
• - сервисные услуги (действия, поддерживающие и повышающие ценность продукта, в том числе: клиентская поддержка, ремонтные услуги, установка, тренинг, управление запасными частями, модернизация и т.д.).

Мероприятия по поддержке главной линейки приращения стоимости (техническая поддержка) содержат:

• - закупки (закупки сырья, сервис, запасные части, здания, машинное оборудование и т.д.);
• - развитие технологии (развитие технологий для поддержки действий в цепочке приращения стоимости, таких как: научные исследования и разработки, автоматизация процессов, дизайн и др.);
• - управление людскими ресурсами (действия, связанные с рекрутингом, развитием (образованием), удерживанием и компенсацией сотрудникам и менеджерам);
• - инфраструктуру фирмы (в том числе общее руководство, менеджмент планирования, правовой, финансовый аспекты, бухгалтерский учет, общественные дела, управление качеством и т.д.).

Как правило, цепочка приращения стоимости компании соединена с другими цепочками приращения стоимости и представляет собой часть более крупной цепочки приращения стоимости. Конкурентное преимущество во многом зависит от возможностей стимулировать процессы интенсификации инновационного развития по всей цепочке приращения стоимости.

. Кралича позволяет стимулировать процессы инновационного развития предприятия на базе анализа портфеля заказов.

Концепция П. Кралича, основанная на бинарной классификации двух факторов предприятия - прибыль и риск, приведена на рис. 5.18.

Влияние стимулирования на прибыль (Profit. Impact) в модели П. Кралича рассматривается с позиций стратегического развития с учетом стоимости закупок, добавленной стоимости продуктовой линейки, процента сырья в совокупных издержках и их влияния на прибыльность.

Рис. 5.18.

Риск для поставок (Supply Risk) в модели П. Кралича рассматривается как категория сложности рынка поставок, складывающаяся из дефицита поставок, темпов замещения технологий и/или материалов, барьеров для доступа, затрат на логистику в монопольной или олигопольной структуре. При этом анализируются возможности стимулирования поставщиков.

Модель П. Кралича различает следующие четыре категории продуктов:

• - базовые продукты (Leverage Items);
• - стратегические продукты (Strategic Items);
• - некритичные продукты (Non-critical Items);
• - проблемные продукты (Bottleneck Items).

Базовые продукты. Под базовыми продуктами в модели П. Кралича понимают продукты, на которые приходится высокий процент прибыли покупателя, и для которых присутствует много поставщиков. При этом поставщика поменять легко и качество продукта стандартизировано.

При анализе рыночной власти в звене "покупатель-продавец" предпочтение имеет покупатель. Оба участника звена "покупатель-продавец" имеют умеренный уровень взаимозависимости.

Для базового продукта в модели П. Кралича рекомендуется следующая стратегия закупки: тендер, выборы поставщика, целевое ценообразование, зонтичное соглашение с предпочтительными поставщиками. Оговоренные заказы затем размещаются в качестве административной формальности.

Стратегические продукты. Под стратегическими продуктами в модели П. Кралича понимаются продукты, которые критически необходимы для процесса или продукта покупателя. Они характеризуются высоким риском поставок, вызванным трудностью поставок, в том числе дефицитом.

С точки зрения анализа рыночной власти в звене "покупатель-продавец" в модели констатируется сбалансированная власть обоих участников звена при высоком уровне их взаимозависимости.

Рекомендованная стратегия закупки при рассматриваемой категории продуктов заключается в стратегическом объединении покупателя и продавца, тесных взаимоотношениях, во вовлечении покупателем поставщика на ранней стадии деятельности, в совместной деятельности, рассмотрении возможностей вертикальной интеграции с точки зрения долгосрочной фокусировки на ее ценности.

Некритичные продукты. Под некритичными продуктами в дайной модели понимаются продукты, которые легко приобрести и которые оказывают относительно слабое влияние на финансовые результаты деятельности компании; при этом качество этих продуктов также стандартизировано.

С точки зрения оценки рыночной власти в звене "покупатель-продавец" рассматриваемую ситуацию можно оценивать как соответствующую сбалансированной власти. Во многом это определяется низким уровнем взаимозависимости сторон.

Проблемные продукты. В модели П. Кралича под проблемными продуктами понимаются продукты с ограниченным количеством поставщиков или ненадежными поставками. Во многом это может быть связано с недостаточным уровнем стандартизации качества. В то же время проблемные продукты в отличие от базовых и стратегических оказывают относительно слабое влияние на финансовые результаты деятельности компании.

Оценивая рыночную власть в звене "покупатель-продавец" для проблемного продукта, следует признать преобладание (приоритет) поставщика; при этом наблюдается умеренный уровень взаимозависимости.

Для проблемного продукта рекомендуется стратегия закупки, при которой заключается контракт по страхованию объема, реализуется система управления поставщиком материально-производственными запасами, создаются дополнительные запасы, осуществляется поиск потенциальных поставщиков.

SPACE-анализа (Strategic Position and Action Evaluation) позволяет контролировать функционирование предприятия по четырем координатам (рис. 5.19), характеризующим непосредственное и макроокружение фирмы, а также ее внутренний потенциал:

• - привлекательность отрасли (емкость рынка и степень соответствия ей производственных ресурсов, среднеотраслевая норма прибыли, финансовая стабильность предприятий отрасли, сравнительная (в сравнении с другими отраслями) эффективность использования ресурсов, капиталоемкость и легкость вхождения на рынок, производительность в отрасли, уровень знаний, умений, навыков, необходимых для работы в отрасли);
• - стабильность экономической среды (множественность происходящих во внешней среде технологических изменений, устойчивость денежной единицы, стабильность спроса, зрелость рынка, уровень ценовой конкуренции, общий уровень конкуренции, ограничения при входе на рынок, эластичность спроса по цене);
• - конкурентное преимущество фирмы (качество продукта, этап жизненного цикла продукта, приверженность потребителей торговой марке, цикл замены продукта, доля рынка предприятия, степень вертикальной интеграции, технологическое ноу-хау фирмы, загруженность производственных мощностей у конкурентов);
• - финансовое положение (отдача на вложение, ROI), финансовый рычаг, показатели ликвидности, оборачиваемость запасов, степень удовлетворения потребности фирмы в капитале, реальный поток денежных средств в пользу фирмы, рискованность бизнеса и величина потерь в случае ухода фирмы с рынка).

СА - факторы конкурентных преимуществ; FS - факторы финансового потенциала; IS - факторы промышленного потенциала; FS - факторы стабильности обстановки

Таким образом, SPACE-анализ можно применять для контроля качественных параметров стратегии и дальнейшего ее уточнения.

Классическая модель Артура Д. Литла (ADL/LC) стратегического анализа и планирования представляет собой инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как па корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев.

Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой компании может находиться на одной из стадий (зарождение, рост, зрелость, старение).

Сочетание двух параметров - четырех стадий жизненного цикла производства (Рождение, Развитие, Зрелость, Старение) и пяти конкурентных позиций (Ведущее, Сильное, Заметное, Прочное, Слабое) - составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек (рис. 5.20).

На этапе корректировки программ стратегического инновационного развития ADL предлагает 24 варианта стратегии:

Все ячейки матрицы, через которые по диагонали проходит граница направленной политики предприятия, будут иметь два "естественных выбора" или более. Таким образом, после детального анализа можно выбрать любой вариант, самый подходящий к конкретному виду бизнеса.

Примеры возможных вариантов корректировки программ стратегического инновационного развития предприятия приведены в табл. 5.4.

Модель Хофера-Шенделя основное внимание сосредотачивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора . Положение каждого вида бизнеса характеризуется соответственно степенью развития рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров (рис. 5.21) могут быть выбраны различные стратегии:

• - увеличения доли на рынке;
• - роста; прибыли;
• - сокращения активов;
• - раскрутки или сдвига;
• - ликвидации и отделения.

Рис. 5.21.

Интеграционная модель Н. Перси и Л. Харриса ориентирована одновременно и на продукт, и на потребителя, т.е. в ней соединены маркетинг, ориентированный на новый продукт, и маркетинг, ориентированный на потребителя.

Пример использования моделей ситуационного анализа

В качестве примера рассмотрим задачу выбора стратегий экономического роста промышленных предприятий на основе инновационного развития (полнота, экономичность, достоверность и достаточность).

Для определения рациональной совокупности моделей ситуационного анализа применим следующую систему критериев:

где А- - область покрытия 1 методом всех задач исследования процессов стратегического развития инновационной деятельности экономических систем для каждого из п блоков в предложенной схеме "Маркетинговые исследования и выбор направлений инновационной деятельности - ... - Стимулирование процессов интенсификации инновационного развития" М (рис. 5.22); Д((Л(.) - приращение дохода при использовании г"-го метода исследования процессов стратегического развития инновационной деятельности экономических систем на области покрытия А$ С-(Л.) - стоимость реализации /-го метода исследования процессов стратегического развития инновационной деятельности экономических систем на области покрытия А.; И - рентабельность реализации 1-го метода исследования процессов стратегического развития инновационной деятельности экономических систем на области покрытия А; 1{ - информативность г-го метода исследования процессов стратегического развития инновационной деятельности экономических систем; А/. - степень погрешности 1-ГО метода исследования процессов стратегического развития инновационной деятельности экономических систем; / -средняя гармоническая информативность используемых методов исследования процессов стратегического развития инновационной деятельности экономических систем.

Критерий (5.1) позволяет оценить полноту информации, получаемой с помощью избранных методов исследования процессов стратегического развития инновационной деятельности экономических систем.

Критерий (5.2) демонстрирует достаточность информации, получаемой при исследовании процессов стратегического развития инновационной деятельности экономических систем.

Критерий (5.3) показывает рост доходности экономических систем при использовании предложенных методов исследования процессов стратегического развития инновационной деятельности.

Критерий (5.4) демонстрирует достоверность информации получаемых с помощью предложенных методов исследования процессов стратегического развития инновационной деятельности экономических систем.

Применение системы критериев (5.1) - (5.4) для выявления ключевых направлений стратегического инновационного развития для обеспечения экономического роста промышленных предприятий применительно к схеме осуществления инновационной деятельности "Маркетинговые исследования и выбор направлений инновационной деятельности - ... - Стимулирование процессов интенсификации инновационного развития" позволило выявить приоритетные методы (см. рис. 5.22).

Рис. 5.22. Shell,

Составлено по: Ефремов В. С. Стратегия бизнеса: концепции и методы планирования: учеб. пособие. М.: Финпресс, 2005.

Ефремов В. С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель HOFER/SCHENDEL // Менеджмент в России и за рубежом. № 2. 1998.

Ситуационный анализ – это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых – анализ отдельно взятой управленческой ситуации. В его основе лежат конкретные ситуации и проблемы, которые существуют в данной организации. В основе ситуационного анализа лежит абстрагирование, то есть устанавливаются основные факторы, которые влияют на ситуацию и отбрасываются второстепенные. При исследовании сложных проблем этот способ особо актуален.

Ситуационный анализ, как и любой процесс, состоит из нескольких этапов:

Этап 1. Подготовка к ситуационному анализу. Одна из основных задач подготовительного этапа – подготовка информации о ситуации, внутренних и внешних факторах, смежных проблемах и т. д., влияющих на ее развитие. Формируется рабочая группа, которая должна обеспечить организаци­онное сопровождение процедур ситуационного анализа, его техническую сторону.

Этап 2. Анализ информации. Анализ поступившей информации о ситуации начинается с поиска возможных аналогов. Если возникшая ситуация – одна из эталонных, то известно, как в ней надо действовать. Если возникшая ситуация такова, что кажется близкой к одной из эталонных ситуаций, то необходимо оценить, насколько существенны имеющиеся различия. В любом случае информация о ситуации передается экспертной комиссии для подготовки окончательного заключения.

Этап анализа информации может завершаться подготовкой аналитического обзора информации о ситуации для участников коллективной экспертизы по выработке стратегических и тактических решений.

Этап 3. Анализ ситуации. Если ситуация не относится к числу эталонных, то одна из центральных задач этого этапа – выявление основных факторов, определяющих развитие ситуации. Наиболее распространенный путь решения этой задачи – использование методаэкспертных оценок, т. е. работа экспертной комиссии. Для решения этой задачи может быть использован, в частности, метод мозговой атаки, морфологический анализ. После того как факторы установлены, определяется их срав­нительная значимость, т. е. степень ихвлиянияна развитие ситуации.

Завершает этап анализа ситуации оценка ее устойчивости к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации.

Этап 4. Разработка сценариев возможного развития ситуа­ции. С использованием выявленных факторов формируются модели развития ситуации. Разработанные варианты развития ситуации должны быть подвергнуты тщательному анализу с точки зрения выявления основных опасностей, угроз, рисков, сильных сторон, перспектив при развитии ситуации.

Этап 5. Оценка ситуации. После того как определены наиболее вероятные сценарии возможного развития ситуации, экспертами дается их оценка с точки зрения воз­можности достижения целей, стоящих перед организацией. Оценка развития ситуации на этом этапе дается как экспертами 1-го уровня по профильным проблемам, возникающим при ожидаемом развитии ситуации, так и экспертами 2-го уровня, по развитию ситуации в целом с точки зрения достижения целей, стоящих перед организацией.

Оценка ситуации может осуществляться экспертами индивидуально, а может – экспертной комиссией. Также на этом этапе предполагается генерирование предложений для выработки альтернативных вариантов решений.

Этап 6. Обработка данных и оценка результатов экспертизы. Обработка данных требуется при определении факторов, установлении зависимостей и индексов, характеризующих ситуацию.

Этап 7. Подготовка аналитических материалов по результа­там ситуационного анализа. Это заключительный этап. В нем подводится итог всей проделанной работы. Основная задача этого этапа состоит в том, чтобы подготовить аналитические материалы, содержащие рекомендации по:

Принятию стратегических и тактических решений в ана­лизируемой ситуации;

Механизмам их выполнения;

Контролю за исполнением решений;

Сопровождению хода реализации принимаемых решений;

Анализу результатов, включающему оценку эффективно­сти принятых решений и эффективности их выполнения.

Ситуационный, или «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности и threats – опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру. В табл. 2.1 приводится пример возможной формы для анализа сильных и слабых сторон организации.

Кроме того, внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как и отдельные составляющие внутренней среды, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Так как организационная культура не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Хотя, конечно, можно попытаться экспортно по приведенной форме оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе и т. п.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического планирования состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Если объединить данные табл. 2.1, то можно построить матрицу «важность – эффективность» (рис. 2.9), в клеточках которой делаются выводы по результатам анализа тех составляющих внутренней среды, которые размещаются в этих клеточках.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое планирование, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей.

Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 2.10). Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля; «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 2.11).

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 2.12). Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «HP», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, также должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Что касается конкретного наполнения рассмотренных матриц, то рекомендуется проводить выявление возможностей и угроз в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых рынках (ценообразование, товарораспределение и продвижение продуктов). Источником возникновения возможностей и угроз могут быть потребители, конкуренты, изменение факторов макровнешней среды, например, законодательной базы, таможенной политики. Целесообразно проводить данный анализ, отвечая применительно к возможностям и угрозам по трем направлениям на следующие вопросы:

1. Характер возможности (угрозы) и причина ее возникновения.

2. Как долго она будет существовать?

3. Какой силой она обладает?

4. Насколько она ценна (опасна)?

5. Какова степень ее влияния?

Для анализа среды также может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды (табл. 2.2). Каждому фактору экспертным путем дается:

· оценка его важности для отрасли по шкале: 3 – сильная важность, 2 – умеренная важность, 1 – слабая важность;

· оценка его влияния на организацию по шкале: 3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – не влияет;

· оценка направленности влияния по шкале: +1 – позитивное влияние, – 1 – негативное влияние.

Таблица 2.2

Профиль среды

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности данного фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

В приложении 2 приводится вопросник, использование которого может помочь при проведении ситуационного анализа.

Маркетинговая деятельность предприятия носит циклический характер и строится на основе маркетинговых циклов. Маркетинговый цикл позволяет увязать при выработке конкретных решений экономические цели предприятия, особенности его внутренней среды, его реальные возможности с параметрами внешней среды.

Ситуационный анализ является первым этапом маркетингового цикла. Проведение ситуационного анализа необходимо как при разработке новой стратегии, так и для корректировки уже существующей. Этот анализ необходимо проводить регулярно, поскольку используемая маркетинговая стратегия время от времени нуждается в корректировке.

Анализ рынка необходим для последующего анализа потребителей и конкурентов. Анализ рынка, равно как и прогноз его развития, имеет важное значение для разработки маркетинговых планов и бизнес-планов. На основании результатов этого анализа принимаются решения о входе на новые рынки, способе обслуживания существующих рынков или выходе с утративших привлекательность рынков. Цель анализа - определение потребителей, описание их характеристик и выяснение их предпочтений относительно товара, оценка емкости и темпов развития рынка и установление компаний и товаров, конкурирующих на данном рынке.

Ситуационного анализ включает в себя также анализ конкурентов, а именно: оценка используемых ими стратегий, определение их сильных и уязвимых сторон, а также прогноз их будущих действий. Важно определить не только существующих, но и потенциальных конкурентов. В рамках данного анализа проводится исследование каждого ключевого конкурента, цель которого заключается в определении их сильных и слабых сторон. Основная задача анализа конкурентов - определение возможных действий ключевых конкурентов в будущем.

В данной работе мы рассмотрим составляющие маркетингового цикла и подробно рассмотрим ситуационный анализ.

1. Маркетинговый цикл и его составляющие

Маркетинговый цикл включает в себя следующие составляющие:

· Ситуационный анализ:

Анализ положения предприятия;

Прогноз состояния предприятия при существующем положении дел;

Анализ влияния внешней среды;

· Маркетинговый синтез:

Выдвижение возможных целей, позволяющих улучшить ситуацию;

Оценка целей с точки зрения их эффективности;

Принятие решения о главной и промежуточных целях;

· Стратегическое планирование

Выдвижение возможных стратегий действия;

Выбор стратегии и ее обоснование;

· Тактическое планирование:

Определение и обоснование необходимых действий;

Разработка оперативного плана;

Реализация оперативного плана;

· Маркетинговый контроль

Сбор данных о результатах деятельности;

Оценка степени продвижения к главной конечной цели;

Решение о проведении следующего маркетингового цикла.

Рассмотрим более подробно первую составляющую маркетингового цикла – ситуационный анализ.

2. Значение ситуационного анализа

Одним из исключительно действенных методов самоанализа и самоконтроля за результатами хозяйственной деятельности предприятия и управления маркетинговой деятельностью является ситуационный анализ. Его цель - показать высшему руководству и руководителям отдельных подразделений своеобразный «срез» того положения, в котором на момент проведения анализа находится предприятие. Хорошо проведенный ситуационный анализ позволяет руководству даже процветающего предприятия избавиться от иллюзий и трезво взглянуть на истинное положение вещей на предприятии, наметить новые, наиболее перспективные направления развития основной хозяйственной деятельности, в том числе составить перспективный бизнес-план, маркетинговый план или стратегическую маркетинговую программу .

Маркетинговый ситуационный анализ, охватывая в комплексе всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия, в конечном итоге должен привести к выдвижению новых идей и целей, выработке и оценке способов их достижения, соответствующих стратегических направлений развития и принятию решений руководства по их реализации. Подобный анализ может быть осуществлен только в том случае, когда его проведением руководит генеральный директор (директор) предприятия или акционерного общества.

Ситуационный анализ является одним из источников разработки прогнозов предприятия, бизнес-плана и других разделов перспективных планов. В международной практике принято проводить ситуационный анализ один-два раза в год не только в целях управления маркетинговой деятельностью, но и контроля за ней.

Основным предметом ситуационного анализа является непосредственное окружение предприятия, система, в которой оно действует: это потребители, конкуренты, торговцы, посредники по сбыту, а также поставщики.

При функциональном подходе выделяются четыре направления деятельности предприятия: снабжение, производство, организация НИОКР и сбыт. Кроме того, должны быть изучены и сферы деятельности, обеспечивающие нормальную работу предприятия: финансы, служба информации и кадровая политика, которые оказывают влияние на принятие решений в маркетинге.

При проведении ситуационного анализа необходимо ответить на группы вопросов по всем составляющим, которые подвергаются маркетинговым исследованиям, и оценить соответствующие показатели в натуральном и стоимостном измерениях.

3. Сбор информации для проведения ситуационного анализа

Получить достаточно полную информацию по интересующей проблеме можно, имея хорошо продуманную концепцию сбора данных. Для этого необходимо проводить ситуационный анализ по стадиям .

Определение проблемы. Прежде чем начать исследование, рекомендуется провести предварительное изучение и анализ интересующей проблемы, который должен помочь уточнить задачу, получить первые представления об изучаемой области, указать на возможный ход работы. На этой стадии процесс изучения слабо регламентирован: это может быть опрос экспертов, групповые дискуссии или изучение литературы.

Выработка концепции исследования. На этой стадии должен быть разработан детальный план дальнейших действий, центральным звеном которого является выработка и проверка на практике теоретических гипотез, выявление и обоснование их причинно-следственных связей. Выработка гипотез, которые должны отвечать требованиям категоричности, однозначности и проверяемости, необходима, во-первых, для последующей статистической проверки и, во-вторых, для ограничения возможностей манипуляции исследователя. В качестве источников гипотез могут быть творческие и логические мыслительные процессы, проведение аналогий, изучение соответствующей литературы.

Только на этой основе можно объяснять и прогнозировать развитие и принимать обоснованные решения.

В ходе выработки концепции сбора данных возникают следующие альтернативы:

– полное или выборочное исследование;

– единичное или многоразовое исследование;

– одноцелевое или многоцелевое исследование;

– форма сбора данных - наблюдение или опрос.

Кроме того, необходимо решить, что может служить источником информации - уже имеющийся материал (вторичное исследование) или новый сбор данных (первичное исследование). Для практики эти методы равнозначны. Иногда для решения проблемы бывает достаточно анализа уже собранной ранее информации, во всяком случае, с этого должен начинаться каждый исследовательский проект.

Источники вторичной информации делятся на внутренние (по отношению к предпринимателю) и внешние. К внутренним источникам относятся:

– бухгалтерские отчеты;

– внутренняя статистика;

– материалы ранее проведенных исследований;

– досье клиентов и т.д.

Внешние источники:

– государственная статистика;

– отраслевая статистика;

– литература, выпускаемая фирмами;

– материалы организаций по изучению рынка.

Преимущества вторичного исследования - меньшая трудоемкость, сравнительная дешевизна и более легкий доступ к информации. Макроэкономические данные можно получить только с помощью такого подхода. Этот метод получения информации имеет и недостатки: данные могут оказаться устаревшими, не гарантирована точность, не всегда ясен методологический базис сбора данных.

Выбор объекта исследования. При разработке концепции сбора данных почти всегда возникает вопрос о том, какие объекты и в каком количестве должны быть исследованы. Это означает, что необходимо решить три проблемы:

– выделение генеральной совокупности;

– определение метода выборки;

– определение объема выборки.

Генеральная совокупность должна быть ограничена вещественно, во времени и в пространстве. Например, предприниматель А хочет иметь представление о покупателях своего продукта. Для того чтобы провести исследование, необходимо сначала ответить на вопрос: кто является покупателем продукта? Тот, кто купил продукт хотя бы один раз, или тот, кто покупает регулярно - один раз в месяц? В данном случае главную трудность представляет вещественное ограничение генеральной совокупности. Если генеральная совокупность мала, можно привлечь для изучения все объекты, представляющие интерес в рамках проекта (например инвентаризация). Как правило, полное исследование слишком дорого, а потому часто невозможно. Кроме того, в некоторых случаях выборочный анализ может быть даже точнее (за счет уменьшения систематических ошибок).

Выборка должна быть репрезентативной иллюстрацией генеральной совокупности. Только в этом случае, исходя из характеристик выборки, можно делать выводы о генеральной совокупности. При проведении сбора данных всегда имеются ошибки: случайные или систематические. Величина случайных ошибок, которые проявляются только при выборочном исследовании и не смещают характеристики выборки в одну сторону, может быть оценена. Систематические ошибки - результат влияния неслучайных факторов, например, неточное выделение генеральной совокупности. недостатки выборки, ошибки при разработке опросных листов, ошибки интерпретации.

К неслучайным выборкам относятся:

– произвольная выборка - элементы выбираются бессистемно; метод прост и дешев, однако неточен, имеет низкую репрезентативность;

– типовая выборка - сбор данных ограничивается немногими характерными элементами генеральной совокупности; для этого необходимо располагать данными о распределении признаков, по которым определяются «типичные» элементы;

– метод концентрации - исследованию подвергаются лишь наиболее существенные и важные элементы генеральной совокупности;

– метод квот - выбор приходит по аналогии с распределением определенных признаков (пол, возраст) в генеральной совокупности; метод основан на предположении, что при соответствии выборки и генеральной совокупности с точки зрения распределения данных характеристик выбор будет репрезентативен и для предмета исследования. Случайными считаются следующие виды выборки: простая выборка - выбор типа лотереи, т.е. с помощью случайных чисел, систематическая выборка со случайным стартом и т.д.; групповая выборка - разложение генеральной совокупности на отдельные группы, внутри каждой из которых затем проводится случайная выборка;

– метод «клумб» - единицы выбора состоят из групп элементов; предпосылкой для применения метода является возможность подобного разделения генеральной совокупности; из множества «клумб» выбирается несколько, которые затем полностью исследуются;

– многоступенчатая выборка - проводится несколько раз подряд, причем единица выборки предыдущей стадии представляет совокупность единиц последующей стадии.

Методы получения данных. Для получения информации в маркетинге используются следующие методы: наблюдение, опрос и автоматическая регистрация данных (эксперимент представляет только специфический план исследований). Выбор конкретного метода зависит от цели, исследуемого признака и носителя этого признака (человек, предмет).

Научное наблюдение, используемое в исследовании рынка, понимается как процесс, который:

– служит определенной исследовательской цели;

– проходит планомерно и систематически;

– систематически отмечается и служит для обобщения суждений;

– подвержен постоянному контролю с точки зрения надежности и точности.

Если с помощью опроса можно выявить мнения, представления, знания людей, то все эти субъективные обстоятельства «закрыты» для наблюдения. Однако объекты, например, продукты, входящие в ассортимент, поведение, последствия поведения, могут быть охвачены с помощью наблюдения.

Преимущества этого метода следующие:

– независимость от желания объекта к сотрудничеству, от способности исследуемых к словесному выражению сути дела;

– возможность обеспечить более высокую объективность;

– возможность восприятия неосознанного поведения (выбор товара на полках в магазине);

– возможность учета окружающей ситуации, особенно при наблюдении с помощью приборов.

Недостатки наблюдения:

– трудно обеспечить репрезентативность, так как наблюдение требует, как правило, специальных условий (например, наблюдение поведения покупателей в магазине: можно наблюдать только тех, кто пришел, случайная выборка объектов невозможна);

– субъективность восприятия наблюдающего, селективное наблюдение (отпадает при наблюдении с помощью приборов);

– поведение объектов может отличаться от естественного, если наблюдение открыто (эффект наблюдения).

Можно выделить следующие формы наблюдения:

По характеру окружающей обстановки наблюдение может быть полевым, это означает, что процессы проходят в естественной обстановке (у витрины магазина), или лабораторным, т.е. проводящимся в искусственно созданной ситуации. Преимущество первой формы заключается в естественности наблюдаемого поведения; вторая форма позволяет поддерживать более стабильные условия наблюдения и применять ряд технических средств (например тахистоскоп);

По месту наблюдающего различают процесс с непосредственным участием исследователя и наблюдение со стороны;

По форме восприятия объекта можно выделить персональное наблюдение (непосредственно наблюдающим) и неперсональное (через приборы или с помощью регистрации следов поведения);

По степени стандартизации различают стандартизированное и свободное наблюдение. Стандартизация подразумевает задание определенных категорий поведения, схем поступков, например, для наблюдения действенности рекламы в витрине можно выделить следующие варианты поведения прохожих: человек вошел в магазин, не взглянув на рекламу, человек вошел в магазин, взглянув предварительно на рекламу, взглянув на витрину, человек не вошел в магазин, не взглянув на витрину, человек вошел в магазин.

Опрос - самая важная и распространенная форма сбора данных в маркетинге во время которого выясняют позиции людей или получают ответы на какие-либо вопросы. Этот метод используется приблизительно в 90% исследований. Опросы могут проводиться в устной или письменной форме и различаются:

– по кругу опрашиваемых (частные лица, эксперты, предприниматели и др.);

– по количеству одновременно опрашиваемых (единичное или групповое интервью);

– по количеству тем, входящих в опрос (одна или несколько);

– по уровню стандартизации (свободная схема или структурированная, полностью стандартизированная);

– по частоте опроса (одно- или многоразовый опрос).

При письменной форме опроса участники заполняют полученные опросные листы и отсылают их по назначению. В данном случае используются преимущественно закрытые вопросы, ответ на которые заключается в выборе одного из приведенных вариантов:

– да - нет (иногда предусматривается ответ типа «не знаю» или «ни да, ни нет»); альтернативные вопросы, при которых нужно выбрать из ряда возможных ответов один, иногда несколько;

– ранжирование объектов сравнения, например автомобилей, на базе субъективно ощущаемых преимуществ;

– шкалирующие вопросы, дающие дифференцированную оценку схожести или различия исследуемых объектов.

Разные виды вопросов задают различные уровни шкал, которые можно применить в дальнейшем для измерения величины исследуемого признака.

При разработке вопросов нужно исходить из потребности в информации и возможностей опрашиваемых дать правильный ответ. Если исследователя интересует только согласие или несогласие, то достаточно задать вопрос вида «да - нет»; если же нужно сделать заключение о мнениях опрашиваемых, то необходимо использовать шкалирующие вопросы. Кроме вопросов по существу дела могут быть вопросы, помогающие установить контакт с опрашиваемым, контролирующие правильность и подлинность ответов. Используются также статистические вопросы, касающиеся личности опрашиваемого.

Вопросы, которые могут вызвать неприятные чувства, например стыд, недовольство или желание приукрасить реальность, лучше всего ставить не в прямой, а в косвенной форме, например, вместо вопроса «Имеете ли вы автомобиль?» можно задать вопрос «Кто в вашей семье имеет автомобиль?». При исследовании реальных мотивов и мнений часто используются методы проекции и ассоциации. В первом случае тестируемому лицу предлагается описать какую-либо ситуацию или определить возможную реакцию третьего лица на эту ситуацию. Как правило, люди переносят свои мнения, представления и особенности характера на других. По принципу ассоциации основан текст, выясняющий, что напоминает испытуемому то или иное слово, например, что ассоциируется со словом «лето» и т.д. (словесная ассоциация). Ту же основу имеет тест дополнения предложений, в ходе которого опрашиваемому предлагается закончить неполное предложение, например: «Спортивным автомобилем владеют люди, которые...». Время ответа в обоих случаях должно быть ограничено, чтобы получить спонтанные суждения.

В исследованиях маркетинга чаще всего употребляется устный опрос, или интервью. Если опрос проходит по строго заданной схеме, то говорят о стандартизированном интервью. Репрезентативность подобной формы сбора данных во многом зависит от лица, проводящего интервью: с одной стороны, хорошая его подготовка способствует уменьшению доли лиц, отказывающихся участвовать в работе, с другой - нужно учитывать влияние интервьюера на опрашиваемых, которое иногда искажает результаты опроса.

Преимущества свободного опроса (есть только тема и цель; конкретной схемы нет):

– возможен индивидуальный подход к каждому из опрашиваемых лиц, что помогает поддерживать атмосферу доверия;

– возможно получение дополнительной информации.

Недостатки подобных опросов:

– трудно протоколировать ответы;

– плохая сравнимость результатов;

– трудность в обработке данных;

– высокие затраты.

Для стандартизированного опроса эти преимущества и недостатки меняются местами. На практике свободное интервью применяется, как правило, в ходе предварительного изучения проблемы, при опросах экспертов, руководителей предприятий. Стандартизированная форма широко используется при массовых опросах во время исследования рынка.

Преимущества опроса, включающего несколько тем:

– при невысокой потребности в информации можно использовать возможности специализированных исследовательских институтов; при этом экономятся затраты, особенно постоянные (путем распределения издержек между участниками);

– при определенных обстоятельствах такой опрос может быть интереснее для опрашиваемых.

Недостатком является то, что выборка должна соответствовать всем темам, включенным в опрос. Кроме того, по одной теме можно получить лишь небольшое количество информации.

Для повышения качественного содержания опросных листов и успешного проведения сбора данных в литературе сформулирован ряд рекомендаций:

Соблюдение принципиальных требований к содержанию формулируемых вопросов, которые должны быть:

– простыми и понятными,

– однозначными,

– нейтральными (не направлять ответ в определенную сторону);

Соблюдение принципов построения опросных листов:

– порядок вопросов: от простых - к сложным, от общих - к специальным, от необязывающих - к деликатным,

– не применять слишком много различных инструментов (например, сначала четырех-, затем семиступенчатая шкала),

– вопросы, устанавливающие доверие,

– вопросы по существу,

– контрольные вопросы,

– вопросы о личности;

Повышение процента возврата при письменных опросах:

– поощрение (но нужно учитывать затраты, а также возможное приукрашивание ответов из чувства благодарности),

– сопроводительное письмо (пробуждение интереса, гарантии анонимности),

– телефонное предупреждение о посылке опросных листов,

– маркированный конверт для ответа должен быть приложен,

– интересная тема, привлекательное оформление, небольшой объем;

Работа с интервьюерами:

– детальные указания о ходе работы,

контроль (например, с помощью последующего телефонного интервью).

4. Этапы проведения ситуационного анализа

Цель ситуационного анализа - оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком окружении. Он должен ответить на следующие вопросы:

Как хорошо работает используемая ныне стратегия?

Что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами?

Может ли компания конкурировать по стоимости?

Насколько сильны конкурентные позиции компании?
какие стратегические действия создают лицо компании?

Прежде всего следует понять, какой же стратегии придерживается компания:

· низкоценового лидерства,

· отличий от соперников,

· фокусировки на узких группах потребителей или маркетинговых нишах.

Следующей характеристикой конкурентной обстановки в отрасли является степень вертикальной интеграции и географический масштаб рынка. Следует исследовать вспомогательные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, применении рабочей силы.

Дополнительно следует проанализировать последние действия компании, которые интегрируются в стратегию фирмы и могут обеспечить частные конкурентные преимущества и/или улучшить конкурентную позицию.

Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются следующие положения:

Увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого фирмой,

Растет или нет объем прибыли, получаемой фирмой, и насколько она велика в сравнении с соперниками,

Каковы тенденции чистой прибыли фирмы и скорости возврата инвестиций,

Какой рост объема продаж фирмы, быстрее или медленее, чем на рынке в целом.

Естественно, лучшей стратегией является та, которая не требует радикальных изменений.

Далее проводится SWOT-анализ. SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. В таблице 1 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

Факторы, учитываемые в SWOT-анализе
Потенциальные внутренние сильные стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости(W):
Четко проявляемая компетентность	Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов, необходимых для изменения стратеги
Высокое искусство конкурентной борьбы	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа информации о потребителях
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество	Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	Устарелые технология и оборудование
Проверенное надежное управление	Потеря глубины и гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли реклама	Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей,	Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов
Расширение диапазона возможных товаров	Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки	Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего законодательства	Законодательное регулирование цены
Ослабление нестабильности бизнеса	Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны.

Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:

Уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,

Создают конкурентные преимущества на рынке,

Потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

Какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: Благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.

Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании - ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию. Различия в издержках соперников могут вызваться:

Разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.д.

Разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования,

Разницей во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условиях, уровней организации производства и т.д.

Разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют,

Разницей в транспортных расходах,

Разницей затрат в каналах распределения.

Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам.

В дополнение к диагнозу ценовой конкурентной позиции требуется общий анализ конкурентной позиции и конкурентной силы компании. Он должен ответить на вопросы:

Насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы?

Какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании сегодняшней стратегии (с ее тонкой подстройкой)?

Каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха?

Каков перечень конкурентных преимуществ фирмы?

Какова возможность фирмы защищать свою позицию в свете отраслевых движущих сил, конкурентного давления и предполагаемых действий соперников?

Таблица 2 содержит факторы, которые часто используют для оценки тенденций усиления или ослабления конкурентной позиции фирмы.

Общее правило: компания должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости. Она должна строить стратегию на своих сильных сторонах и предпринимать действия по обеспечению ситуации со слабостями. В то же самое время рейтинг сильных сторон соперников показывает, откуда можно ждать их атак и, наоборот, где они слабее. Если компания имеет важные конкурентные сильные стороны там, где соперники относительно слабы, то можно предпринять действия по эксплуатации этого обстоятельства.

Таблица 2

Признаки силы и слабости в конкурентной позиции фирмы

Признаки силы	Признаки слабости
Важные отличительные преимущества	Отсутствие реальных отличительных преимуществ
Большая доля рынка (или лидер на рынке)	Потери на рынке относительно главных соперников
Последовательная или отличительная стратегия	Отсутствие четкой стратегии
Рост базы потребителей и их лояльности	Падающая репутация у потребителей
Нахождение в фаворитной стратегической группе	Нахождение в стратегической группе, теряющей позиции
Концентрация на быстрорастущих рыночных сегментах	Слабости в областях с наибольшим рыночным потенциалом
Ценовое преимущество	Производитель товаров с высокой себестоимостью
Прибыль выше средней	Рост доходов ниже среднего
Маркетинговое искусство выше среднего	Мало главных факторов рыночного успеха
Технологические и инновационные способности выше среднего	Последователь в разработке продуктов, их слабое качество
Инициативный, предпринимательский подход к опасностям	Отсутствует хорошая позиция по отношению к возникающим угрозам
Позиция накопления благоприятных возможностей	Потери относительно главных соперников

Последней ступенью ситуационного анализа является идентификация всех важных стратегических подходов, которые должны сформировать план действий компании. Они должны опираться на выполненный ситуационный анализ и ответить на следующие вопросы:

Адекватна ли существующая стратегия движущим силам в отрасли?

Как тесно существующая стратегия связана с будущими отраслевыми факторами успеха?

Насколько хороша защита существующей стратегии от пяти конкурентных сил в будущем, а не сейчас и в прошлом?

Способна ли существующая стратегия адекватно защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей?

Должна ли компания опасаться конкурентных атак от одного или более конкурентов?

Нужны ли дополнительные действия для улучшения стоимостной позиции компании, накопления положительных возможностей или улучшения ее конкурентной позиции?

Заключение

Маркетинговый цикл включает в себя следующие составляющие: ситуационный анализ, маркетинговый синтез, стратегическое планирование, тактическое планирование, маркетинговый контроль.

Ситуационный анализ включает пять ступеней. 1. Оценка: насколько хорошо работает существующая стратегия. Она включает обзор прошлой стратегической деятельности компании и определение логической взаимосвязи отдельных частей стратегии. 2. Проведение SWOT-анализа. Оценка основных блоков стратегии - сильных сторон ее деятельности; слабые стороны важны, так как они представляют источник повышенного внимания и требуют корректирующих действий. Внешние благоприятные возможности и угрозы следует учитывать, так как хорошая стратегия должна способствовать накоплению положительных возможностей и защите от возможных угроз. 3. Оценка стоимостной позиции компании относительно конкурентов (с использованием цепи действия/стоимость). Стратегия должна поддерживать стоимостный фактор на уровне соперников, чтобы обеспечить способность компании конкурировать. 4. Оценка конкурентной позиции компании и ее конкурентной силы. Этот этап показывает, как расположена компания относительно соперников по главным показателям конкурентного успеха. Анализ конкурентной силы показывает, где компания сильна, а где слаба. 5. Определение стратегических подходов и проблем компании. Целью этого этапа является разработка полного стратегического перечня с использованием ситуационного, а также отраслевого и конкурентного анализа для понимания того, насколько существующая стратегия соответствует внешней и внутренней ситуации компании. На основании проведенной работы делается заключение относительно конкурентной позиции фирмы (улучшающая/слабеющая? конкурентные преимущества/недостатки?) и разрабатывается план главных стратегических действий с учетом существующих проблем.

Литература

1. Видяпина В.И. Маркетинг. –М.: ИНФРА-М, 2001.

2. Крылов В.К. Ситуационный анализ: сбор информации. // Маркетинг, 2000. № 7.

3. Морозов Ю.В. Основы маркетинга. –М.: Издательский дом «Дашков и К», 2000.

4. Л.В. Осипова, И.М. Синяева. Основы коммерческой деятельности. М.: ЮНИТИ, 2001.

5. Сафонов М.К. Введение в маркетинг. –М.: ИНФРА-М, 2000.

Сафонов М.К. Введение в маркетинг. –М., 2000. C. 54.

Крылов В.К. Ситуационный анализ: сбор информации. // Маркетинг, 2000. № 7. С. 38-42.

Видяпина В.И. Маркетинг. –М.: ИНФРА-М, 2001. С. 101.

100 р бонус за первый заказ

Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line

Узнать цену

В начале 1990-х у ОАО «Промтрактора», производящего тяжелые карьерные тракторы (г.Чебоксары), как у всех, начались неприятности: был практически потерян рынок сбыта в странах СНГ и СЭВ, неуклонно сокращался внутренний рынок из-за ухудшения ситуации в рудодобывающих отраслях, угольной промышленности. Кроме того, завод подсадило родное правительство, взяв в 1992 г. связанный кредит у правительства США на 200млн.долл. На эти деньги для «Газпрома» была закуплена техника аналогичного класса у фирмы Caterpiller .Таким образом, потребность в отечественных промышленных тракторах была сильно подорвана. Учитывая, что «Промтрактор» был монопродуктовым предприятием, причем более 70% его производства составляли две устаревшие модели со слабыми рыночными характеристиками и завышенными ценами, понятно, почему производство упало на порядок – с 2166 штук в 1990г. до 215штук в 1995-м.

К 1996г. кредиторская задолженность составляла более 213,3 млн.р. Оборотных средств не хватало даже для такого мизерного объема выпуска. Задолженность по заработной плате достигла шести месяцев, хотя число работников предприятия сократилось с 25 до 16 тыс. человек. Затраты не снижались, новых бизнесов почти не было. В руководстве были чистые производственники, не было никакой стратегии, решали частные вопросы. Начался мощный трудовой конфликт, подогретый деятельностью коммунистов в период выборов. Завод практически стоял четыре месяца. После этого было введено арбитражное управление на три года

Такова ситуация. Возникает вопрос, какова должна быть антикризисная стратегия арбитражного управления.

Этапы разработки и внедрения антикризисной стратегии.

1 .Анализ внешней среды, сделанный при описании ситуации,

сложившейся на ОАО «Промтрактор», показал, что сегмент рынка карьерных тракторов в России для ОАО практически потерян и необходимо для него искать другие сегменты рынка тракторов или вообще переходить на новую продукцию.

Вывод, сделанный Мироновым И.Ю., назначенным арбитражным управляющим: исходя из ошибочной диспропорции, заложенной еще плановой экономикой (производство средств производства должно опережать производство средств потребления), объем сектора А был неоправданно завышен, поэтому его сокращение – объективная закономерность, и значительное число предприятий, подобных «Промтрактору», не способно сохраниться в прежних размерах или даже выжить.

2 .Организационный анализ, проведенный Мироновым И.Ю., показал, что налицо структурная неприспособленность завода к новым экономическим реалиям.

3 .Была сформулирована новая миссия предприятия: «Диверсификация продуктового портфеля на базе новой организационной структуры». В

соответствии с такой миссией были выбраны следующие цели:

Сокращение затрат;

Введение интегрированной системы управления, главная особенность

которой – всестороння помощь самостоятельным предприятиям;

Привлечение инвестиций и кредитов.

4 .Создана специальная команда менеджеров, реализующих антикризисную стратегию.

5 .На базе «Промтрактора» за два года был создан производственно- сбытовой холдинг с 42 дочерними предприятиями. Это несомненно сетевая структура, но с некоторыми особенностями, связанными с необходимостью погашения большой кредиторской задолженности. Перечень особенностей:

На всех дочерних предприятиях созданы наблюдательные советы во главе с представителями руководства холдинга, куда входят также специалисты по финансам, представители дирекции по управлению акционерной собственностью;

Создан координационный совет, возглавляемый исполнительным директором холдинга, регулирующий работу наблюдательных советов;

С каждым дочерним предприятием заключен договор, определяющий принципы формирования и распределения прибыли, централизованных средств, внутренних расчетов;

Фирмы, работающие на выпуск тракторов, связаны еще единым договором о совместной деятельности, который позволил выстроить вертикаль по производству основного продукта в системе юридически независимых предприятий;

У 20 дочерних фирм основного производства – единая информационная база, единый подход к системе качества (стандарты разработаны соответствующей холдинговой службой), общая диспетчерская служба для решения оперативных производственных проблем, общая служба снабжения.

6 .Антикризисный менеджмент отдавал себе отчет в том, что на тракторном рынке холдинг не обеспечит себе тех объемов, которые необходимы для безубыточного существования, поэтому большинство дочерних фирм было сориентировано на другую продукцию. Например,

была создана дочерняя фирма «Стройдеталь» на базе неиспользованного

оборудования для производства метизов. Другие дочерние фирмы:

«Станкосервис» (ремонтное предприятие);

«Литий» (собирает металлолом по заводу и продает его);

Фирма по литейному производству.

Много дочерних фирм стало выпускать совершенно новую продукцию: стеклопакеты, комплектующие к рукавам высокого давления, композиционные материалы, кормоизмельчители, трубосварный стан, запчасти для импортной техники, изделия из промышленного трикотажа, одежда и обувь и т.п. Всего – 250 видов новой продукции. Кроме того, осваивается более 20 видов услуг. В результате к 1998 г. объем реализации новых видов продукции и услуг превысил объем реализации тракторов более чем в 2 раза.

7 . В управляющей компании и дочерних предприятиях созданы службы развития, Они анализируют производственные и сбытовые возможности, управляют разработкой инновационных проектов, заказывают научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Финансирование идет из общего фонда развития (в1997г, например, он составил 22млн. руб.)

8 . Если в период антикризисного управления (выживания) диверсификация – главный инструмент развития, то на далекую перспективу, о которой, несомненно, нужно думать уже сейчас, надо искать рынки для реализации главных машиностроительных мощностей холдинга.

Служба маркетинга предложила изменить стратегию серийного производства в пользу промышленных тракторов нового класса, которые до этого были в опытных образцах и мелкой серии. В 1997г. новые модели составили 65% выпуска, на 1998г планируется 75%. Оценив растущую потребность «Газпрома» в ремонте изношенных трасс, резко увеличили производство по заявкам трубоукладчиков. Испытывают и готовят к серийному производству легкий трактор в различных модификациях (КБ-8), выходящий на нетрадиционные для завода рынки дорожного и коммунального строительства, лесотехнической промышленности, сельского хозяйства.

9 .В 1996г. попробовали самостоятельно выйти на внешний рынок (США, Гондурас и Китай): всего 3% продаж, зато в живых деньгах. Кроме того, это стимулировало развитие маркетинговой службы, и теперь

« Промтрактор» «мониторит» все программы, где предусмотрены тендеры на поставку тракторной техники, участвует в международных выставках. Наконец, внешний рынок потребовал повышения качества. На заводе осуществляется масштабная программа сертификации по системе ISO 9000.

Однако судьба завода, по мнению управляющего, решается даже не маркетингом, а научно-техническим центром (НТЦ). Он был сохранен, хотя именно расходы на НИОКР мешали внешнему управляющему в конце арбитражного срока показать баланс с прибылью. НТЦ включает научно-технический отдел, генеральное конструкторское бюро, лаборатории, вспомогательные технические службы – всего 650 человек.